沟通技巧系列 - 如何轻松获取和给予反馈
反馈对于个人发展至关重要，但是并不是每个人都善于去获取反馈，尤其是有时反馈往往会有负面的消息。这篇文章会介绍两个有用工具来帮助大家更好的获得和给予他人的反馈。
工具一：SKS（Stop – Keep Doing – Start）
SKS（停止 – 继续 – 开始）流程是你获取他人反馈时可以使用的一组简短问题的方式。 问题很简单：
- 我应该停止做什么？
- 我应该继续做什么？
- 我应该开始做什么？
杨百翰大学心理学教授菲尔·丹尼尔斯（Phil Daniels）设计了这个获取反馈的过程。 这有几个原因：
- 首先，这是非常积极的：这些问题促使他人思考你做得很好的具体事情，并鼓励他们说出你可以做得更好的事情。
- 这个过程是以行动为中心的：所做的评论让你对你的行为对他人的影响有一个实际的认识，并且准确地解释你需要做的改进。
- 最后，问题很容易回答。 在很多情况下，他们只需几分钟就可以提供高质量的反馈。
1.我该停止做什么？
仔细看看你被建议停止的行为。
你了解反馈意见吗？为什么对于那个人来说这很重要？如果没有，请澄清。
这种行为是否与你的性格密切相关（例如，如果你是一个内向的人，是鼓励你更加外向的人）？如果是这样的话，你可能需要极力改变，因为新的行为起初可能会感觉不舒服。
考虑进行个性测试，以更好地了解您的个性，并考虑如何影响您与他人合作的方式。您也可能想要建立长期的反馈机会，以确保您继续取得进展。
改变你的行为会产生什么样的机会，这种改变将如何改善你的工作生活？思考变革可能带来的积极影响往往是非常激励的。
得知你正在做一些你的老板或你的同事希望你停下来的事情，这可能会让你感到不安。但是，请记住，他们希望从商业的角度看待这个问题，而不是个人的批评。试着去管理自己的感受，把注意力放在他们所说的价值上。
2.我应该继续做什么？
这些是你的同事所欣赏的行为和行为。 要了解如何将这些任务更充分地纳入您的角色，请考虑以下问题：
这些建议有没有让你感到惊讶？ 如果是这样，为什么？
这些行为中的任何一种都会在情感上与你产生共鸣吗？ 例如，当你从事这些事情时，你是否经历了一种流动的状态？ 记下这些活动对您的吸引力，并使用MPS流程在您的工作中增加更多。
作为这些行动的结果，你正在开发哪些特定的技能？ 你是否在利用自己没有意识到的优势？ 如果是这样，你怎么能把这些优势应用到其他项目？
3.我应该开始做什么？
你收到的最后一个问题的反馈意见指出了当前绩效方面的差距。这些建议可以帮助你查看你可能尚未解决的问题。
仔细看看你的同事认为你应该开始做的事情。他们会给你和他人提供什么好处？
这些任务，项目或行为是否使你感到焦虑或害怕？如果是这样，你是否因为害怕失败或其他盲点而避免这些事情？
仔细想想为什么你以前没有提到这些事情，以及你能做些什么来克服你不愿意开始的事情。（如果你刚刚“放弃”，学习如何克服拖延，做到更多。）
这些新活动是否需要你没有的技能或信息？如果是这样，请制定一个获得成功所需技能的计划。
如果经过反思，你仍然不明白为什么开始一件新事物是重要的，那么请向给你反馈的人澄清一下。你也可以从这个问题上得到一些指导。
要点
停止 – 继续 – 开始是一个简单的方法来收集指导和反馈使用三个简单的问题：
- 我应该停止做什么？
- 我应该继续做什么？
- 我应该开始做什么？
您可以使用此工具来征求关于您自己的工作的反馈。 同时，在向别人反馈意见，或者提高指导或指导关系时，这也很有用。
工具二：SBI （Situation – Behavior – Impact）
想象一下，你最近给了你的团队成员一些反馈。 你告诉他，他的会议议程看起来不错，但他需要提高他的演讲技巧。
你几个星期后再跟进，看看他为什么没有做任何改变。 你发现他不明白他能做些什么来改善 – 你的反馈只是提出了更多的问题。 他留下了一个想法：“我可以转移到其他文件的议程有什么好处？” 和“我的演讲技巧有什么问题？
情景 – 行为 – 影响（SBI）反馈工具可帮助您提供更有效的反馈。 它将您的意见集中在特定的情况和行为上，然后概述这些行为对他人的影响。
情景 – 行为 – 影响
由创意领导力中心开发的SBI反馈工具概述了一个可以用来提供反馈的简单结构：
- 情景。
- 行为。
- 影响。
当你用这种方式来组织反馈的时候，你的员工就会明白你在评论什么，为什么。 当你勾画出他们的行为对他人的影响时，你就给他们机会思考他们的行为，并思考他们需要改变什么。
该工具还可以帮助您避免做出可能使对方不安的假设，并损害您与他们的关系。
1.情景
当你给出反馈意见时，首先定义你所指的情景的位置和时间。这将反馈置于上下文中，并给予对方特定的设置作为参考。
例如：
“在昨天上午的团队会议上，当你给你的介绍…”
“周一下午在客户会议上……”
2.行为
下一步是描述你想要解决的具体行为。这是该过程中最具挑战性的部分，因为您只需要交流您直接观察到的行为。
您不得对这些行为做出假设或主观判断。这可能是错误的，这会破坏你的反馈。
例如，如果你观察到一位同事在演讲中犯了错误，你不应该认为他们没有做好充分的准备。你应该简单地评论你的同事犯了错误，理想的情况下，你应该注意错误是什么。
不要依赖传闻，因为这可能包含他人的主观判断。再次，这可能会破坏你的反馈，危害你的关系。
下面的例子包括行为的描述：
“在昨天上午的团队会议上，当你发表演讲时，你不确定两张幻灯片，而你的销售计算是不正确的。
“在周一下午的客户会议上，您确保会议按时开始，并且每个人都提前发放，您的所有研究都是正确的，并且客户的每个问题都得到了答复。
3.影响
最后一步是用“我”语句来描述他人的行为如何影响你或他人。
例如：
“在昨天上午的团队会议上，当你发表演讲的时候，你不确定两张幻灯片，你的销售计算是不正确的，我感到尴尬，因为整个董事会在那里，我担心这会影响我们的团队声誉。”
“在周一下午的客户会议上，您确保会议按时开始，并且每个人都提前发放，您的所有研究都是正确的，每个客户的问题都得到了答复，我为您做了这样的一个出色的工作和良好的组织情况感到自豪，我相信我们会得到您的支持，感谢您的辛勤工作。“
下一步
一旦你提交了你的反馈意见，鼓励其他人考虑这种情况，并了解他或她的行为的影响。（感性职位技术可以帮助他们探索其他人的想法。）让其他人花时间吸收你所说的话，然后重新做一些有助于他改善的具体行动。
而且，如果有人做得很好，就帮助他们考虑如何在这方面做出贡献。