关志光–国内大型高科技企业教练负责人,敏捷研发提效和教练专家

我们现在接触的很多所谓的敏捷理念，让很多人认为这只是一个理念而已，但实际上你可以看到国内所有的敏捷流派都有来源，西方国家所有的研究都是基于科学理念的，所以如果我们对敏捷有深入认识，会知道敏捷是一种经过验证、真实有效果的一种实践。

这里有句话叫“A mind is like a parachute.It doesn’t work if it’s not open.”

这是美国教育家讲的一句话：每个人的心里就像降落伞，如果不打开是不能工作的。

我接触敏捷很多年，最后我总结的经验是： 所有敏捷一般都跟日常经验相反 。

全球敏捷研发历史的回顾与反思

很多人都知道2001年发生了一件关于敏捷的事情，美国有几位敏捷大牛在那里探讨了三天三夜，谁都说服不了谁。他们建立了一个网站把敏捷思维发上去了，之所以敏捷今天这么受欢迎，背后就是因为大家非常认可它的价值观和它的原则。

我们从这个时间轴来看，敏捷这件事情在1968年 康威定律 发表的那一天这个事情就发芽了。

1968年Melvin E.Conway发表了《How Do Committees Invent》 ，怎样写组织架构？怎样写代码？最核心的思想就是康威定律。

1986年哈佛商学院发表了一篇文章《新新产品开发游戏》 ，日本当时有很多领先企业，他们虽然做的是制造业，但他们的流程已经改变了，出现了迭代，这是一篇相当重要的文件。

1995年发表了Scrum框架。

1999年Kent Beck写了一本书叫《Extreme Programming Explained: Embrace Change》，他在项目里把经验进行了回顾总结。

2007年David J·Anderson & Rick Garber 在芝加哥发表《Lean New Product Dev Conference》 ，他提供了一些新的视角，将日本企业的精益思想进行了保留，这是Scrum方法的来源。

2008年Scrum Gathering Lyssa Adkins在芝加哥发表了Agile Coach ，要打造一个新的工具，仅仅靠流程是不够的，领导力要进行重塑，要用新的方法来引导，这是非常核心的。Agile Coach第一次发表出来，马上引起了很多新的讨论。

2011年有了产品级别敏捷/规模化敏捷/大规模Scrum/SAFe 。

2017年很多公司都在讲企业级敏捷/精益企业，重塑组织，还有小规模人在谈青色进化领导力。

敏捷讲的是要有构建基础理论，与它对应的就是X理论，Y理论则是来自麦克格里格。

X理论对人的态度是不信任的，Y理论对人的态度是信任并促进人的改善；
X理论对人的假设认为根本上是懒惰的，Y理论对人的假设是需要有所成就愿意承担责任并勤奋工作；
X理论对工作的兴趣是不感兴趣的，Y理论对工作的兴趣是合适的环境下工作与游戏休闲一样有趣；
X理论对努力工作的条件是要靠惩罚的压力或者靠金钱的动力，Y理论努力工作的条件是可与内心的召唤而工作。

20世纪之前对人类历史影响很大的一本书是泰勒的 《科学管理》 ，他认为 科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位劳动的产量 。

我们今天整个环境已经完全改变了， 《驱动力3.0》 讲到三个阶段。

驱动力1.0 是生物驱动力，强调的是身体需求和心理欲求；
驱动力2.0 是来自外在动机，强调的是环境要求；
驱动力3.0 来自内在动机，强调的是内在维度。更多指的是诸如感情、意义、价值、使命感等，强调自主性。

最近都说“996.ICU”，驱动力3.0告诉你 自主、专精、目的 ，国内讲的996究竟能不能一直成为真正的驱动力发动机？也许现在这样是没错的，但再往看真的是这样吗？

如果不“996”我们怎么办？

美国的施德明做的《休假的力量》，25岁年前是学习，25岁到65岁一直在“996”，65岁到80岁基本就在ICU了。

现在很多人真的变成了这种状态，施德明的方法就是这样的，每工作六年会休息一年，这一年他什么都不干，到处寻找灵感，到处周游世界，然后不断进行学习。有人觉得这样好像风险很大，不工作就没收入，但实际上现在很多人都是在休息的过程中产生了创意灵感，远远超过忙碌日子带来的价值。

孔子讲 “废寝忘食，乐以忘忧，不知老之将至。” 最近也有裁员的事情，很多人在吐槽，不管是个人还是企业都要居安思危，你的工作必须要具有一定的挑战，但不能太过挑战，太多挑战会很焦虑。如果你太舒服会很无聊，对个人跟企业都是这样的。 寻找有挑战的事情是可以的，但每个人要有自己的选择。

当下中国的敏捷研发与暗流涌动。

Scrum现在基本是业界最流行的方法，所有公司说要做敏捷，首先都要把团队拆分，设置很多的团队，然后把节奏拉起来。《Large-Scale Scrum》中讲到Scrum hits an ideal balance between abstract principles and concrete practices. 一个优秀的方法论要能够让大众广泛接受，拿过来马上就能用，能符合原理而不会太困难。

在大规模敏捷里，如果你的团队很多，你就要用到LeSS框架。LeSS框架的核心是Build Your Method Up-Don’t Tailor It Down。Scrum给你一个最小的集合，你可以在里面加东西，让你从中进行裁剪，Scrum理论是精简的。

有句话叫More with LeSS，在一个组织架构里：

需要LeSS Roles，不需要More Responsible Teams；
需要的是LeSS Artifacts，不需要More Customer-Focused Teams Building Useful Products；
需要LeSS Process，不需要More Team Ownership of Process & More Meaningful Work。

如果你要管理一个比较大的团队，核心一定是只有一个Backlog，而且必须只能有One Dedicated ScrumMaster for 1-3 teams，并且要有One Sprint Backlog per team。这个过程是要看全局的。

可能很多人学过“自主思考”这门课，他的导向是学习型组织，你一旦进到这个LeSS里，你要学习大量的系统方法，特别是要设立一个新角色时，要找到这个角色里的各种行为，导向是学习型组织。学习型组织就是让你这个人不会处于一样的状态，每一个迭代会做出新的挑战，这个人的角色会被打破。原来你是开发的，但最后开发要做测试，测试也要做开发，需要找很多智慧不断驱动，所以在LeSS的企业里，每个人都不会那么无聊，总有很多需要挑战的东西。

据我所知诺基亚现在也在往这个方向来做，企业里的各种事情都要考虑到，包括怎么做预算，怎么招聘，财务制度怎么修改，领导力怎么重塑，团队怎么搭建。在这些框架里一上来SAFe就告诉你角色，要改变工作方式,中国往后这个框架会越来越流行，还可能会涉及到文化变革。

SAFe的核心是精益价值流，我在企业里开会，很多人问你这个公司搞敏捷，但我原来是财务的，我原来是物流的，我的位置在哪里？很多人很迷惑。

SAFe就是通过所有的精益价值流，会分析每一个角色在各个价值的交付领域的角色是什么，一个是运营价值流，一个是开发价值流，这两个如果吃透了，你就知道你在整个企业里是什么位置。

中外敏捷研发文化的对比与突破

终极一问：2001年雪鸟聚会，发表敏捷宣言的初心是什么？”Y理论”

日本的Konosuke Matsushita讲过一段话：

现在企业的寿命变得越来越短了，鲍勃迪伦说“要么走向重生，要么走向死亡。”

这个图是“失控与必然”，往后可能会变得越来越混沌。

2017年全球人力资源报告指出，全球88%的CEO认为当前他们面临的最大问题是未来组织的问题，未来组织应该怎么办？企业面临劳动力、工作场所以及工作世界的根本性转变。

《论弥尔顿》提出“研究显示城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%，然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低。”企业规模扩大，效率降低怎么办？

未来的组织至少要这样发展：未来组织极大限度通过管理激发人们的“善”、需要信任、身心完整、自律使人自由、组织是无边界的、动态的。

未来企业的每一个人可能都是自主管理、身心完善、进化宗旨/使命驱动的。很多企业的执行力不够，怎么办？

怎样构建组织？怎样让每个人具有使命感？目前全球最高效的一种组织架构叫做合弄制，通过张力的驱动构建高效极简的团队。我们在企业里如果要改变组织架构，一般都是高层、CEO、董事会来决定，而现在如果改企业的组织架构，只需要通过简单的会议，在一天之内就可以把组织架构改了。现在全球至少有1500家这样的企业，这种企业跟我们当下看到的组织是完全不一样的，它是一种新的企业形态。

在这种组织里，每一个人都具有强大的使命感。在非常进化的企业里，将这模型利用到每一个人的身上，通过强有力的组织架构来保障，每一个员工都可以改组织架构，通过会议形式，每个人非常清晰自己的职责。至少我们知道未来的方向大概是这样的，现在在欧洲、硅谷有很多公司在实行这种新的企业架构。

文章来源：Worktile敏捷博客

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