对于不少有志创业的技术大牛，技术能力并非瓶颈，怎么找到靠谱的创业想法却让他们踩坑。

技术创业的门槛越来越高，商汤、旷世、寒武纪等AI独角兽聚集了众多技术人才，凭借着技术和人才的优势成为赛道领导者，这让很多技术大牛跃跃欲试。

懂商业的CEO+技术强的CTO仍是很好的创始团队组合，但很多成功技术创业公司的创始人不仅技术强，而且懂商业，甚至会在创业初期同时身兼CEO+CTO的职责，这是技术创业对创业者提出的高要求。

对于不少有志创业的技术大牛，技术能力并非瓶颈，怎么找到靠谱的创业想法却让他们踩坑：

第一个坑：拿着锤子找钉子

在最能发挥自己技术优势的领域创业是一个正常的逻辑，但这里隐藏的坑是，一些技术大牛太过于重视技术，以技术而非用户（客户）为中心去开发产品，最后满足的是一个没有人买单的伪需求。

例如一家技术创业公司，创始人背景很好，技术领先，凭借技术优势在初期融资顺利，但产品开发出来后落地困难，没有足够的收入，又因为商业模式没有被验证而后续融资困难，最后因为资金枯竭而创业失败。

第二个坑：只想做下一个谷歌、Facebook

创业要Dream Big，要找到体量巨大的蓝海市场，但这并不意味着每一个创业者都要创立下一个谷歌或Facebook。创业十分讲究Timing，这些巨头看似是从无到有开创了一个新市场，但当它们进入的时机，都是需求和技术成熟到恰到好处的时候。

进入市场太早，很容易成为别人的垫脚石。在一个过于前沿的赛道奔跑，成功的概率并不高，可能需求确实存在，但若其他的条件不成熟，也会失败。例如闪送的创始人于建红在2009年就做过类似菜鸟裹裹的项目，结果因为各方面的（主要是人员分工专业化和信息化）条件不成熟，导致项目失败。积累了这次失败的经验后，他在2013年抓准时机重新开始做闪送，但直到2017年和2018年闪送才真正进入大众视野。

明确了哪些坑应该避开，技术大牛们要用什么方法找到自己的创业想法？

方法一：聚焦

其实无论是否技术大牛，创业者都应该用聚焦的方式寻找属于自己的创业想法。我们假设有两种创业的领域，一个领域的用户量非常大，但用户的需求并不强烈；另一个领域用户量较少，但用户的需求非常迫切。几乎所有良好的创业想法都诞生在第二个领域。

第一个领域看起来拥有庞大的用户量，“市场天花板”很高，但需求不迫切代表用户可用可不用，可代替性高，用户和客户也就不会有强烈的付费意愿。第二个领域用户需求迫切，就更容易建立护城河，客户（用户）用了就离不开，付费意愿强，创业公司会拥有自我造血的能力。

当然，选择聚焦并不代表选择一个小的市场，产品在一个聚焦的市场把模式跑通后，还要能拥有在同类市场复制的能力。例如Facebook，最初在哈佛的校园跑通了模式，随后扩展到所有大学校园，乃至全世界。Uber，最初是在旧金山一个城市试点，现在其服务已经覆盖了全球的上百个国家。

方法二：从自身出发

从自身出发包括两个部分，第一是从自身的需求出发，第二是从自身的热爱出发。教育领域的创业公司Remind就是从自身需求出发的典型，该公司的联合创始人之一Brett Kopf上学期间被诊断患有注意力缺陷症，他的兄弟David Kopf为Brett建立了一个工具，能提醒他不要错过各类测试，这真的提升了Brett的学校表现。之后，兄弟俩决定把这个工具扩充成创业项目，解决学生、家长和老师之间的沟通效率问题。目前Remind在美国的月活用户超过2000万，覆盖美国50%以上的公立学校。

从自身热爱出发的典型是GoPro，它由Nick Woodman创立。Woodman热爱冲浪，在前两次的创业失败后，他与女友进行了一次冲浪之旅，在旅行的过程中，他萌生了一个想法：要是有一个可以安装手腕上的摄像头，能拍摄高质量的冲浪动作镜头就好了。最初他实现这个想法的方式是开发了一个定制的腕带，并与其他小型相机配合，而GoPro的第一个大订单是来自日本体育节目的100台相机。之后，运动相机这个市场逐渐成熟，更多的竞争者进来，但因为对需求的把握最精准，GoPro在很长时间内占据着市场的领导地位。

在有了几个初步创业想法后，应该通过以下的步骤筛除不靠谱的想法，并让那个相对靠谱的想法更加完善。

步骤一：建立列表

这个列表包括创业想法应该考虑的各类因素，包括：

• 客户（用户）是谁，他的需求是什么？

• 我们的解决方案是什么（概要）？

• 市场规模有多大？

• 为什么我们的方案比现有解决方案更好？（更快？更便宜？更可靠？）

• 商业模式。（谁付钱，单次付费金额，付费频次多少？）

• 商业化。（可至少分三个阶段：如果是To C的想法，阶段可分为100个用户，10000个用户，1000000个用户。如果是To B想法，阶段可分为1个客户，10个客户，100个客户。）

• 未来的增长。（如果成功解决了现有问题，还有什么相关的问题可以解决？）

步骤二：剔除小市场

首先应该剔除的就是市场规模不够大的想法。做以下几个动作效率会更高：

1.找出客户群的大小

可以参考人口数据，各类研究机构的报告，也可以做比较分析，研究相似产品的客群。

2.判断预期使用频率

使用频率非常重要，因为它将直接影响获客策略，客户生命周期价值，客户流失预测及定价模型等。一个明显的例子：一个用户每年使用几次的产品肯定不适合用月度订阅的形式收费。

3.判断“痛点”的疼痛程度

正如前文所说，如果瞄准的需求和“痛点”不够疼痛，那就不够聚焦，也就不容易建立起护城河。

4.判断客户的支付意愿

免费模式对于获客确实有帮助，但公司要活下去需要持续的收入和现金流。对于初创公司，“通过广告赚钱”并不是一个很好的模式，因为只有规模够大的平台级公司才能用广告模式获取足够的收入和利润，例如谷歌或百度。

步骤三：剔除薄弱的商业模式

很多新颖的创业想法之所以胎死腹中，就是因为无法找到合适的商业模式。靠谱的商业模式，建立在对客户（用户）足够了解的基础上，这不仅意味着大量的市场调查，用户的体验测试，在现在的时代也包括数据分析。

在确定商业模式时，固定成本、客户增长速度、客户获取成本、定价、客户生命周期价值等都需要考虑。

在筛除时，可以把商业模式建立保守、合理和乐观三个版本。在保守模式中，将获客成本设得偏高，客户生命周期价值舍得偏低，客户增速设得较慢，反之则以此类推。

如果一个想法的商业模式在乐观版本下可行，那并不“性感”，但若在保守版本下也能Work，则相对靠谱。

步骤四：验证技术可行性

技术大牛们在验证技术可行性方面经验丰富，本文对具体的过程不再赘述，只强调与创业相关的几个要点：

第一、找出技术可行性的过程同时也是验证需求是否强烈、是否“真实”的过程，以需求为中心构建产品，是在创业的任何阶段都应该坚持的原则。

第二、在创业初期就应该搭建良好的技术架构，当创业进入扩张期，大量的新增用户和新增数据会带来很大的冲击，而架构不够好时，在升级时也会浪费很多成本。

第三、应该预想好每一个产品阶段需要哪些类型和多少数量的相关技术人才，这关乎人才成本以及团队的建设规划。

最后，创业是一个长期的战役，它可能会花费创业者至少4-5年的时间，所以找到靠谱的创业想法不能靠拍脑袋，也不应该在半个月或一个月的时间里做决定。靠谱的创业想法对于创业成功与否起到的作用是决定性的，它值得创业者们花时间慎重对待。

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