2019年终总结

2019年升任了新的职位，负责整个研发部门的管理，但前半年一直挣扎在项目的琐事上，整年回顾下来做了很多项目经理、甚至开发该做的事。在新位置上没能快速适应新身份造成了工作囚笼。作为一个研发部总监我做了什么，成了一个需要我自己迫切回答的问题

项目救火

二月份的时候，A项目线突然暴雷。导致了二三月份都在梳理和挽救A的项目。当时除了企业内训以外，就全身心扑在了这个项目上。而就我当时而言，身份并没有做很好的转换，依然把自己当成了一个项目经理，想的都是怎么挽救项目

到了四/五月份，客户那边要求我们紧急支援B项目，经过企业内训之后，我也意识到了自己应该转变身份，做更高一层级的管理工作。但由于公司项目经理实在太少，项目复杂度太高，我不得已又扑倒了B上面去救火

问题：

这两个项目最后虽然都完成了交付，但A项目挽救中没有处理好和客户的关系，造成了后面的项目线和客户方业务关系比较紧张。我也没有采取有效措施去弥补。我们失去了A的业务主管的信任。需要反思的是我虽然不喜欢去处理人际关系，但工作就是工作，对公司有影响的，就需要想办法去处理。

而因为长期陷入项目中，上半年未对整个研发部门做出有效的贡献，没有做到工作职责该做的事情。

收获：

除了项目被救回以外，最大的收获就是和新接触的A项目组中的每个人都有了进一层的关系，也了解了每个人的能力水平和工作态度。站在一线一起工作的时候，能适当看出每个人的优缺点

开疆拓土

六月份的时候，公司迎来了业务拓展的机会。我带领着一队人马到C公司去开疆拓土。去之前规划的很好，我作为团队的协调者游走于各个项目中间，去帮助各个项目负责人梳理项目问题，及时纠偏。也为了大家在新环境中的工作积极性和效率设计了奖惩机制，也联系后勤的同时为驻场的同事提供了后勤保障

事实证明我太理想化了，首先暴露的问题是开发个人能力问题。在油田管路项目里，我错误的安排了两位能力不够达标的后端同事。导致项目刚开始就遇到了极大的阻力，资源有限的情况下我亲自上阵手把手指导，甚至自己去写业务代码。随后就是项目过多，人员短缺，我又自己带了一个项目。在这个过程中，我已多次发现了其他三个项目的负责人力不从心，但我被绑在了项目上，无法给到他们有效的支撑，更多的是口头的鼓励和一些不成熟的办法

到了九月底，项目都交付了，但绝对谈不上顺利。每个项目都延期，且成本透支严重。这是一次失败的业务拓展，我让公司失去了一次发展的机会

问题：

1. 对一线同事的能认识不清楚
2. 高估项目负责人的能力
3. 低估了项目的复杂度
4. 战略失误，人员不足的情况下和客户夸大其口，导致骑虎难下

收获：

此次事件过后，我真正的认识到了团队的发展的重要性。也认清了团队的能力。以往都说要打造团队打造团队，但根本没有为打造团队做什么有用的事情

其次在真正的高峰体验以后，就没有什么过不去的坎了。以前觉得很难搞的事情，现在觉得都好容易，心态非常平和。抗压能力上升了好几个台阶

这次项目的失败，让我从身体和心理都有了极大的转变。意识上的转变只是很小的一部分，但更多的是行动上的转变。我知道了自己该重视什么，我知道了自己更应该做什么。我想的最多的就是怎么样提高团队的人员素质、怎么样做好项目组长的教练辅导、怎么样提升新任的一线经理、怎么样做人员绩效评估、怎么样提高团队整体的工作效率等等

如果要用一句话概括我的收获，就是:

 我吃过一次屎，肯定想法设法都不愿意再吃第二次

人员培养

十月份回公司以后，在我身上的项目压力小了许多。再加上C公司项目事件促使我产生的变化，我开始着重关注人员的培养，加强了检查和一对一辅导。主要做了这么几件事：

1. 对项目组长进行一对一的指导，及时对工作内容进行纠偏
2. 对项目中产生的问题，及时和项目经理进行沟通和纠偏
3. 招聘方面更严格，更谨慎
4. 对实习生和试用期同事花大精力做了一对一的绩效评估，并一对一的进行沟通。后期也辅助他们的直接负责人进行沟通
5. 梳理整年项目中流程上执行不好的地方，重新设计方案

问题：

对现有的经理级别的同事给予的支撑不够，除了正常检查纠偏外，没有给予更多的辅导和支撑。在之后会想一套方案来对经理级别的同事们给予教练指导，期望和大家一起成长

收获：

一对一的沟通让我对大家有了更直接和更客观的认识，也严格执行了试用期考评筛掉了不符合团队要求的人。认知到团队至少第一步，未来要做更多的事情去从技能上给予团队提升，去从流程上给予团队指导。做到一个标准化的工作产出，赋能出应变能力超强的团队

绩效方案

十月份的时候，领导提出要进行绩效的调整。以解决个人绩效高和公司整体绩效低的冲突。我们的绩效方案执行一年半以来，一直处于一个不健康的状态。纠其原因是当时设定了质量维度和工时维度，但由于质量维度难于执行，就只剩下了工时维度的考核。造成了现在的局面

此次的绩效改革思路是从整体考核项目，再分别考核个人的路线进行切入，确保项目好，项目团队就好。保持利益的一致性

问题：

此方案至今为止没有执行过，一定会产生我们意想不到的情况。但方案的大方向没有错，在无法预估的条件下，我们做到兵来将挡水来土掩的防范就好

收获：

设计方案的过程中，学习了绩效相关的很多很多内容，还专门去上了课。绩效考核的根本原因是让大家知道努力的方向，和客观的评价同事的产出。对于明年绩效方面的进一步改进，也有了一些想法和思路

数据统计

进入十二月，我已经把所有项目都交付了出去。在做项目总结的时候，发现各种不明确，于是开始收集整理项目数据。最终产出了几份有效的数据。

问题：

由于过程数据收集困难，依然有部分数据（比如需求数据）无法进行统计。这是明年需要着重解决的一个点。在可行的情况下，收集的数据越多，对问题的分析和流程的优化就越有效

收获：

统计数据的过程中，发现了一些从数据上一眼就能看到的问题点。比如投入120%但回报只有100%的问题、测试团队的工作饱和度问题、不同类型项目对此前流程的适应度问题等等。分析数据、发现问题、解决问题。这是数据带给我们的价值

总结

2019年的营业额目标没有达成年初定下的盈利目标，截止目前算来，还差10%才能达标。团队能力也没有明显的提升。另外如果说还有一点成绩，那就是项目质量相较去年有了明显的提升

2019年是发现问题的一年。包括目标分解没有、个人绩效沟通没有、个人绩效和公司绩效冲突、团队整体素质不高、项目流程不灵活、QA作用无对比数据无法评估、培训体系没有、团队成员用户体验意识低下、团队晋升通道单一等等问题。这些都是明年需要去处理去解决去优化的问题

2019年已经过去了，做的好的要延续，发现的问题要改进。未来优先保障的还是公司的营业额和利润，保障公司活下去的前提条件下，才能做好转型和发展。2020年即将做的很多事情都是为了项目服务，以降低项目成本提高项目质量，最终达成每个项目的利润提升。打造团队不关是为了外包服务，也是为了产品方向的转型服务。有一个强有力的开发团队配合公司各部门做好公司未来产品的规划、开发肯定是能提高转型成功率的