企业内部控制应用指引之一：发展战略之战略风险

企业内部控制应用指引之发展战略在《企业内部控制配套指引》中在第二章，位于组织架构之后。我之所以把发展战略先拿出来说，是因为发展战略是企业最重要和最先确定的，是企业发展方向性的东西，无论是创业型企业，还是发展中、成熟期的企业，定战略都是第一位的，因为战略在一定程度上决定了企业的组织架构，组织架构只是实现企业战略的执行机构。柳传志的“定战略、建班子、带队伍”管理思想，也是把战略放在第一位。

什么是企业发展战略风险呢？发展战略风险是指公司因作出错误发展战略的决定或作出正确决定但执行出现失误而导致公司经济上的损失 ，甚至影响公司形象和生存能力。

企业内部控制的本质是为了防范风险，实现企业经营目标，那么我们就先要了解发展战略存在哪些风险。也许有人说，发展战略与我关系不大，只要有我的工作，给我发工资就可以了。这是不正确的，公司发展战略关系到每个员工的切身利益，与员工利益息息相关，这个相关可能是以下中的某一种：薪酬、奖金、发展空间、发展方向、心里感受等，下面我们通过一个实例看一下。

2001年，联想经历了FM365事件，付出了昂贵的代价。这次事件的原由就是公司战略出现了问题。2000年，公司在互联网和电子商务的大潮冲击下，全力进军互联网行业，成立了FM365网站。殊不知，当时，太平洋彼岸美国已经出现了互联网的冬天，大量互联网和电子商务公司倒闭，股市已经开始下跌。当时也是被2000年的超好的销售业绩冲晕了头脑，恐怕赶不上互联网和电子商务的潮流。于是，公司全力打造FM365，实施自己的互联网战略。随后，2000年夏天，互联网跌入低谷。2001年秋天开始时，FM365已经露出了败像。到2001年11月1日，FM365再也支持不住，公司宣布裁员，这是联想第一次大规模在大陆裁员，员工全部离开了公司。公司为FM364共投入了2500万美元，共几百个员工辛苦工作了20个月，得到了一个教训：在一个领域里成功，并不能代表在另一个领域里也能成功；及时发现周边环境变化，做出战略调整。

2004年，联想发展史上，又出现了一次“联想危机”，也有人说是“杨元庆危机”，当然这都是媒体和一些机构赋予的称号。联想研究院的员工毛世杰写了一篇日记，被媒体称为《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》，对员工和外部对联想的看法改变很大。2000年，是联想微机史上最辉煌的一年，达到了历史顶峰，联想家用电脑达到42%的市场占有率。就在这时，37岁的杨元庆提出了著名的“三年规划”，也有人称之为“大跃进计划”，销售额每年增长50%，利润每年增长40%，2003年公司销售额达到600亿（当时是200多亿）。而此时，大洋彼岸已经是信息技术的冬天，公司进入2001财年，业务全面下滑，到了2004年，公司不得不再次战略裁员。

从以上事件我们可以看出：

第一：公司发展战略与每个员工的切身利益息息相关；

第二：公司发展战略是整个公司的发展方向，也是最重要的，对企业经营发展有决定性的影响。公司发展战略错误，将导致公司倒闭或付出惨痛的代价，虽然谁也不能保证不发生战略错误；

第三：企业发展战略风险主要是发展战略制定和发展战略执行风险，影响发展战略的因素，主要分为企业外部环境因素、企业内部资源和能力因素，包括：

环境监视 －无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略

战略能力－战略制定者没有足够能力制定合理的发展战略

战略监控－也可以称为公司治理结构，即战略制定过程的科学和合理性

业务组合 －企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化

价值评估 －管理层没能从战略角度评估某项业务

衡量标准 －组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致

组织结构 －组织架构与变化了的企业战略不相适应

资源分配 －资源分配无法维持企业在市场中的有利地位

生命周期 －企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略

当然，企业发展战略风险无法消除，有时候战略风险也许就是一次战略机会，这是谁也无法预料的事，我们要做的只是尽量把战略风险的损失降到最低。

下篇文章，我将与大家一起探讨分析各种战略风险和如何加强内部控制，保障战略实现。

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