如何写CRM需求——客户服务管理篇
May 07, 2006
如何写CRM需求——客户服务管理篇
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客户服务管理需求的六个层次
客户服务管理部门的需求，可以划分为六个层次。层次间可以交错、并存，不同行业、不同发展阶段的企业关注的重点也会有所区别。请您结合本单位的实际情况思考以下提示：
第一层次 服务代表独自处理服务请求
客户提出相对简单的服务请求后，服务代表通常可以独立满足客户的请求。这些请求可能包括：常见的价格查询、购买地点/购买方式的查询、产品主要特征或使用方法咨询、常见故障原因及解决办法咨询、普通的投诉等。
要开展好这个层次的业务，需要服务代表能凭借记忆把主要问题的回答熟练背诵；如果本企业的产品或服务相对比较多，或比较精密复杂，则单凭人的记忆不能应对，最好有专门的软件功能模块支持，例如知识库模块、产品/价格管理模块、代理商管理模块等。
处理这个层次的业务，要求能快速定位发起请求的客户是谁（如果是已登记的客户）、登记请求的主要内容，判断请求的类型、严重程度、解决的优先级、当前处理的状态、处理结果、时间和责任人等。
第二层次 服务小组协作处理服务请求
客户提出的服务请求有一定复杂度，服务代表需要协调企业内部其他同事才可以共同满足客户的请求。这些请求之所以复杂，有可能是客户报告的故障涉及到比较复杂的技术问题，需要高级工程师的协助；也可能是客户提出的请求，超过了通常的授权，需要有关经理人做出判断。
要开展好这个层次的业务，除开登记好第一层次的有关信息，服务代表还要能把与客户沟通的内容及自己的初步判断方便地共享给本企业内部任何有关的同事、组建临时的服务项目小组，项目小组成员之间可以互相指派/移交任务，建立任务提醒，按照分工和专长，协同一致、高效地解决客户提出的问题。服务项目小组成员可能来自不同的部门、不同的地区。
第三层次 服务过程中的客户资产管理
某些行业，尤其是精密设备行业和耐用消费品行业，服务工作主要的工作量集中在售后；客户提出的服务请求往往也与已经购买的设备直接相关。这些行业的企业迫切要求在服务过程中动态管理客户资产（客户资产可以简单理解为已经销售给客户的设备）。
管理客户资产，需要涉及到该资产的基本信息，例如名称、编号、型号、对应的客户、资产保管人、质量保证期、资产之间的上下级从属关系等；还需要管理该资产的维护处理过程、客户针对该资产提出过哪些服务请求、该资产与本公司的产品目录中的记录是否有对应关系等。
第四层次 服务过程中的销售管理
越来越多的企业开始关注在服务过程中开展销售，获得收入，销售的方式有交叉销售、提升销售、追加销售。普通的零件/部件销售、服务工时的销售最常见，它们属于追加销售。
要开展好这个层次的业务，服务代表不仅要能快速查询零件/部件和工时的价格、库存情况，还要能脱离销售部门自主销售，自主建立订单记录，并利用文件自动化功能自动合成可输出的报价/订单文件，快速以邮件/传真等方式发送给最终客户。
第五层次 客户满意度的量化管理
相对销售工作来说，服务工作的量化统计分析难度比较大。但是，服务工作是与客户满意度、忠诚度关系密切，我们必须进行一定的量化管理。
量化管理，需要建立一个评估的体系。我们首先把直接影响客户满意度的方面找出来，例如：响应速度、解决问题的程度、解决问题的效率、服务态度、服务的价格等等。接着为每一个方面评价侧面建立一些评价尺度，例如响应速度快得5分，中得3分，慢得1分等。
有了评价体系后，我们要能为每一次服务请求进行打分。获得客户意见的方式可以多种多样，例如可以由客户在服务工单上签署意见、由客户满意度监督员回收后集中录入；也可以由客户满意度监督员电话回访询问获得。
在上述数据的基础上，我们可以对一批服务请求进行满意度的统计，可以对影响满意度的各个指标进行分别统计。我们可能还需要更多更深刻的分析，例如：观察那些机器的故障率比较高、哪些客户提出的请求多等更深刻的统计分析，以便未来作好改进，把工作做在客户投诉/报故障之前。
第六层次 CRM与呼叫中心的结合
当企业用于服务/营销的话务量大到一定程度，例如一天达到上千个或更多数量的呼入，那么就有必要使用呼叫中心了。传统的呼叫中心，使用计算机软硬件系统，把电话/电话总机和服务器结合起来。通俗地讲，呼叫中心带给用户的主要好处有：操作人员直接在电脑界面上接听/呼出电话；客户来电的时候可以自动检索弹出该客户的资料；设置呼入电话的分配规则，让服务器自动执行规则；呼叫转移，操作人员可以把客户的电话一键转到更合适接听的人员那里；通过服务器收发传真等；电话录音，做服务质量监控。
服务业务量大的企业，如果能把CRM中服务请求的处理，与呼叫中心提供的上述功能结合起来，客户有需要时能更方便地获得支援，而服务代表能更快速地辨别客户，更高效率地协同提供客户需要的服务。
目前国内能同时提供呼叫中心与运营型CRM解决方案的厂商不多。如果要实现这两者的结合，有可能需要做二次开发，通过TAPI（电话应用程序接口）来实现两者的集成。
如何写CRM需求——销售管理篇
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销售管理的三类模式
以”生产计划与控制（PP）”和”物料管理（MM）”为核心功能的ERP软件对行业化要求比较高。在CRM领域也有提供行业版软件的，例如美国Siebel公司的高端产品线中包括20多个行业版的CRM软件。但在中小型市场上，CRM的行业化趋势并不明显，例如Siebel公司针对中小市场的租用型软件Siebel On Demand就是一种通用系统。在我国几十万元以下案值市场比较活跃的CRM软件厂商，大多数是走通用产品路线，如Saleslogix、 TurboCRM特博深、SynleadCRM北京起点等。
因此企业如果有意向购买CRM软件，通常会面对这个问题：通用型CRM软件能否较好满足行业化的需求吗–尤其是对销售部门高度灵活的需求？让我们来分析中小型企业的销售管理特征，归纳三类带有共性的需求：客户拓展型、客户维系型、项目管理型，寻找这个问题的答案。
类型一 客户拓展型需求
某类企业的业务处理方式是不断拓展新客户，主要依靠新客户购买来获得销售收入。从购买行为上看，这些企业的客户具有如下特点：在个别时候下才会产生购买计划；一次购买以后在相当长时间内不会重复购买同类商品，甚至几乎不会有重复购买；购买的商品价格比较高，或比较耐用，或意义重大，一旦购买不当，影响比较大，因此购买的时候决策过程中态度慎重。这种类型的需求可以概括称之为”客户拓展型需求”。
哪些企业可能会有客户拓展型的需求呢？例如：数控车床销售企业，婚庆礼仪服务企业。
重点分析一下针对专业买家的数控车床销售企业。这类企业客户数量相对较少，往往通过黄页、行业协会和展览会等公开渠道就能获得大部分潜在客户的名录。其销售方式以一对一行销为主，业务难点之一是如何能更多、更早地发现客户的购买需求。这就要求CRM系统能详细地记录陆续收集到的客户特征信息，例如行业、产值、利润、经营历史、发展阶段、当前技术装备情况和技改资金计划等，为销售人员区分客户、抓工作重点提供依据。数控车床一类精密设备，价值高、使用寿命周期长，因此通常客户参与购买决策的人比较多（可能包括决策人、财务与资金计划负责人、技术负责人和使用部门负责人等），评估与决策的过程比较长。这要求CRM软件能协助管理长周期的销售过程，把客户信息、商机信息对应的管理对象有机地整合起来，这些管理对象包括客户决策链、销售过程中的接触记录、有关的文件和销售过程分析工具等。
类型二 客户维系型需求
某些企业的销售工作重点放在对现有客户的识别、保持和增值上：让客户提高单次购买的金额、重复购买的频率、延长客户生命周期。从购买行为上看，这些企业的客户具有如下特点：在客户生命周期内会重复购买，有的客户购买还有比较强的规律性；建立了买卖关系后，以后每次购买的决策过程比较短，销售成本比较低。
哪些企业会有客户维系型需求呢？例如：食品添加剂销售企业、蓄电池出口企业、数控车床销售企业；航空公司、超级市场。
食品添加剂销售企业的客户数量比较多，业务管理的难点之一是如何辨别客户的价值、发现有增长潜力的客户。这就要求CRM软件能协助管理客户的行为，例如买什么、买多少、什么时候买、多长时间买一次、是否还有购买互补产品的可能；要求CRM软件统计客户当前已经贡献的价值，例如销售额、利润等。
维系好重复购买的专业买家，秘诀之一是做好订单管理。这就要求CRM软件能精确记录客户的采购需求、提高订单处理自动化程度，快速地在企业内部多个岗位上协同处理，按照约定的时间、质量、数量和方式供货，并完成收款计划。
我们已经指出数控车床销售企业具有客户拓展型需求，为什么又说它同时还具有客户维系型需求呢？这是因为许多机电设备销售企业需要在售后服务过程中销售零件、部件和工时，这类销售业务具有客户维系型需求的典型特征。
类型三 项目管理型需求
项目型销售需求的核心特征是单笔成交金额比较大，牵涉的产品组合比较复杂，销售过程漫长且技术含量高。在某些情况下，项目管理型需求与客户拓展型需求一样，客户在短期内不会重复购买，例如注塑机生产企业销售成套流水线设备的就有这个特点。另一些情况下，项目管理型需求与客户维系型企业一样，存在客户重复购买、客户维系的需要，例如专业的会场影音设备制造商，面向其工程商伙伴进行销售的时候就是如此。IT行业内系统集成业务、软件定制开发业务也是典型的项目管理型需求。
项目型管理需求，除了要求CRM实现上文提到的过程管理或订单管理，还要求CRM软件的团队协同能力要强，要有比较细致的权限划分，能跨行政团队、跨地区组建临时项目小组，项目小组成员能分工合作来共同推进项目。项目管理过程中，往往牵涉制作标书或复杂的解决方案，这就要求CRM软件能提供高级的文档自动化功能，例如分工合作编写标书的不同章节，自动提取已经制作好的多份价格方案文件纳入标书、利用Office Word统一合并成规范的文件以供输出。
小结
这些关心的重点，上文可能并未能列举出来，例如某些个性化产品定制企业关心售前价格核算过程自动化；某些专业设备生产企业可能关心订单处理过程中，前后端岗位的协作、CRM与ERP的集成；某些名牌时装零售商店希望通过射频RFID技术能在客户进门的一刹那识别客户身份，立即推荐客户偏爱的服装；民航运输企业希望建立常旅客计划，通过积分奖励来培养客户忠诚度、刺激重复购买……这些需求可能超出标准的销售自动化软件的范畴，甚至超出CRM的范畴，但是没关系，那正提示了企业管理变革的方向。
如何写CRM需求——市场营销篇
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市场营销管理需求的三个层次
广义上的市场营销学，不仅研究交易的要素和规律，而且也研究企业所处的宏观环境与微观环境。传统上，我们讲市场营销的要素主要是4P：产品、价格、渠道、促销；后来，我们进一步发展了以客户为中心的理论，从4C的角度来阐释市场营销的要素：客户、成本、渠道、方便性。运营型的CRM软件在提供市场营销管理功能的时候，往往把市场营销的概念做了狭义化处理，把主要功能模块限定在市场营销战役、线索、客户细分、竞争对手等功能模块内（产品和价格模块一般归入到CRM销售管理中）。不过近年来商业智能的兴起，为CRM市场营销管理提示了新的功能扩展方向。
国内企业，尤其是中小企业，往往有重销售轻营销的现象，市场部的工作往往被等同于发广告、印资料和参加展会等。造成这种现象的部分原因是，在传统工作模式下市场营销部门难以从销售、客户服务部门获得必要的信息，而营销工作也很难为销售和客户服务部门提供直接的帮助。建议您在编写对于CRM市场营销需求的时候，留意到上述现象存在的普遍性，适当带一些前瞻性来思考。
第一层次 营销战役的组织与执行
营销战役对于市场部的意义，相当于机会对于销售部门的意义、服务请求对于客户服务部门的意义。营销战役主要有哪些具体的形式呢？从表现形式看一般有这些常见的类型：展览会、研讨会；传统的大众传播型广告；有选择性的电子邮件群发，或直接邮寄产品宣传资料；网站推广与会员注册；问卷调查等。从企业发动战役的目的来看一般有这些常见类型：推广品牌、获得新的成交客户、招募新的渠道伙伴、保持老客户/增进忠诚度、创造交叉/增值销售的机会、挽留/挽回客户等。
营销战役本质上是对目标客户发出特定的信息，根据客户反馈对目标客户逐步分类，并采取有针对性措施、直至达成战役目的的过程。例如您可能从本公司所有的客户联系人中挑选出曾经购买过A产品的那些联系人，然后通过电子邮件邀请这些联系人参加B产品的免费试用（B产品与A产品有密切关系）。确认参加试用的联系人，被划分到第一组，由公司售前服务部门提供试用；未回复邮件的被划分到第二组，您下一步可能会安排对他们邮寄信件。试用评价比较高的那部分联系人，被挑选出来转换成机会，交由销售部门跟进，促成交易；试用评价不高的那一组，您下一步可能会安排一次需求调查子战役，以便针对这部分客户改进产品的设计。
与机会、服务请求相比，营销战役往往需要更广泛地调动企业前端组织协同工作。（我们通常把直接面对客户的市场、销售和客户服务等部门统称为前端组织，而把物流、生产、财务、人力资源等部门统称为后端组织。）要处理好这个层次的业务，首先要能保障在三大部门之间高效、安全地传递数据，对客户保持如一的接触界面；其次还要允许战役的设计者能灵活地从企业现有客户数据中挑选出本次战役的目标客户（当然，某些战役是针对尚未获得任何信息的潜在客户发动的）；再次，最好还能满足一些与战役有关的辅助需求，例如目标客户的自动分配规则、战役预算与结算、战役的申请与审核、营销资料的管理等。
第二层次 营销战役的绩效评价
在传统的工作方式下，对战役效果的评估是定性的、模糊的。例如总经理问市场部经理：”本月花了五万元做报纸广告，效果如何？”市场部经理答：”销售部门反映说咨询电话增加了不少。反响不错！”而导入CRM系统后，您可能要求对战役效果定量评估。例如您可能希望知道这五万元广告费，直接产生了多少条线索，线索经过跟进转换出了多少条机会，在广告发布之日三个月内起这些机会中的多少条成功交易，带来了多少销售额和利润。由战役带来的交易利润除以投入就是”投资回报率”（ROI，Revenue on Investment）。假设利润是十万，广告费是五万，则ROI是200%。ROI是衡量营销战役最重要的指标。
要开展好这个层次的业务，首先要为营销战役、线索、机会等数据建立起内部数据关联，以方便统计销售额的对应关系。其次要做好费用的管理，起码做好战役的一对一费用的管理，有条件的还可以把其他非一对一费用（例如市场部的管理费用）按照一定方式分摊到各个战役中。
第三层次 对客户的洞察力
通过营销战役、机会和服务请求的执行，企业搜集到大量客户特征和客户行为数据。如何观察这些数据的内在关联，并且从中揭示与客户有关的知识？市场营销部门作为企业业务工作的”头脑”，理当率先探索和关注以下课题：
客户价值。客户价值本质上就是客户的货币价值。粗放式经营的时候，企业能管理到每个客户贡献的销售额。提升管理水平后，企业可以从销售额中扣减掉产品成本、一对一费用、甚至非一对一费用，计算出每个客户贡献的利润，从而计算出客户的”当期货币价值”。如果能再结合对于客户生命周期的预测，则可以估算出客户在完整的生命周期内将贡献的利润（这个数值是有相当的可变动性的），从而估算出一个或一组客户的生命周期价值。
客户细分。客户细分就是把客户分成一个一个小的单元，以便进行个性化的、乃至一对一的营销。如果采用客户的货币价值作为细分的标准，则我们可以得到” 客户价值金字塔”，观察”二八法则”在本企业的具体体现。我们也可以采用客户属性（例如人口统计学的标准–年龄、职业、性别等），或者采用客户交易行为（例如采购次数超过10次的客户、终止交易超过90天的客户等）作为细分的标准。由于分类标准可以灵活选择，所以不同的客户分组之间，可能存在交集关系，在执行客户接触时要注意到这一点，否则可能造成对客户的打扰。
客户满意度。满意度是个非常感性化的指标，为了能量化统计，我们把它看成是个百分比，分母是客户的期望值，分子是客户感受到的所有价值（专业术语叫客户让渡价值）。征询客户满意度的常规方法是要求客户直接从多个侧面来评价她/他对于本企业的态度。也有通过观察有效投诉量、产品返修率的变动来校正客户满意度指标的。
客户忠诚度和客户流失率。客户忠诚度也是一种很主观的指标。我们知道，只有满意的客户才可能是忠诚的客户。但相对于客户满意度而言，忠诚度可能更难以直接量化统计，即使直接征询客户的意见，处于情感因素的干扰，企业往往无法获得客户真实的回答。但可以通过一些间接指标来观察忠诚度。通常我们取客户行为指标，如果一个客户始终保持一定的购买频率、购买金额，那么该客户就具有一定的忠诚度。客户的流失率相对容易观察。观察流失率的时候，可把客户按照客户价值分为A、B、C、D四个等级，把停止交易若干日期或合同终止认定为客户流失。通过不同等级客户群流失率的起伏变化，我们间接地观察到了客户忠诚度的变化。
小结
分析型CRM往往要借助商业智能技术（包括数据仓库/集市、数据挖掘、联机在线分析等）。大型企业如银行、电信等企业由于具备其他业务系统，如金融零售系统、电话计费系统，一般倾向于先建立分析型CRM。而中小型企业则要从资金预算、IT技术储备等角度评估是否应立即上分析型CRM，还是在功能上做一些妥协，选择有一定数据分析功能的运营型CRM。国内面向中小型企业的CRM软件基本上是运营型CRM，虽然也具备一些数据分析功能，但都未完整采用商业智能技术。