2012年8月16日，今天开始入职星巴克。开启星巴克之旅。从之前拍社保回执照到福田中职办理五险一金，再到罗湖疾病控制中心办理健康证，期间共花了几天的时间。这几天内还有两件事情值得记录的一是8月10号我们搬了一次家。现在住的环境比之前的要好很多，两室一厅的，租金1600。第二件事是在网上认识了一个趣味相投的中东朋友，来自约旦，我们之间聊得很开心，互相学习，一起进步，他是计算机专业的学生，在学JAVA 和 C##，今年19岁，比我小一岁，年龄差不多。

      今天在星巴克工作了一天感慨颇多。首先作为南山书城星巴克的新伙伴，感到非常的开心和荣幸，因为这里有一群很好的人，很好相处的团队，很舒适的工作环境。感受到星巴克企业文化的独特魅力所在。我的第一天班是下午2点半到晚上10点半。刚去是店经理TOBY帮我办理入职手续，但是由于原单位离职证明、学历复印件、银行卡复印件、居住证复印件及彩照等未提供，因此TOBY需要我星期一交给他，然后交给星巴克，这就算入职手续全部办理完毕了。初次到星巴克还是感觉有点陌生，之前有进过星巴克，但不是为喝咖啡而来，我有那兴趣也没那雅致，有那雅致，也没那钱，那么一小杯的东西要花三十多块钱，不是喝不起，而是伤不起，没那消费习惯。TOBY先是发给我两件纯黑的星巴克工服和两条绿围裙，然后开始对我进行培训，从了解星巴克的创建到星巴克的文化、使命及宗旨，都一一有讲，然后找了个机会和其他伙伴互相认识了下。主要负责带我的是一姐，叫Keren,人很好，很热情热心周到，这点从她的言谈举止中都能感受的到。在这里我第一次学习如何品评咖啡，既兴奋，也好奇，哈哈。记得当年喝雀巢咖啡都是大口大口的喝的，除了苦味其他的什么味道都感觉不到。我喝了第一杯由伙伴充给我的热咖啡后，对TOBY说很苦诶，他说专业点的说法不叫苦，叫回甘，哈哈，还有这么一个名堂。TOBY今天交给我的任务是熟悉门店的环境，学习打扫清洁，这些都由阿姐Keren教我，刚开始做事还是很马虎的，Kellen的言传身教告诉我细节真的很重要。

      星巴克曾数次被评委最受尊敬的企业，这是有原因的，她从来不在媒体上打广告，靠的都是口口相传和体验式营销。今天虽是上班第一天，但都算是很有体会了。从对顾客的服务，到咖啡的调制，再到卫生的清洁，可谓都是细致入微，一丝不苟。星巴克的使命是激发并孕育人文精神—每人，每杯，每个社区。

      好吧，今天就说这么多了，今后要学的东西还很多，路漫漫其修远兮，吾将尽己之全力而求索…顺便转载几篇文章—

   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　        《星巴克营销理念是什么？》

       星巴克为什么能把咖啡做到全世界？咖啡的生产过程，不外乎是将咖啡豆变成咖啡，没有所谓的核心技术，一切完全由市场决定，顾客喜欢，经常光顾，企业就活下去，否则就死掉，是什么样的营销策略使得星巴克有现在的成功的呢？

　　星巴克的成功，独到之处在于，让咖啡不仅仅是一种饮品，

　　而成为一种生活方式，由此星巴克成为了办公室和家里以外的“第三生活空间”。

　　而星巴克的竞争对手，又可以说个个都是强中之强：一类是咖啡同业竞争，如西雅图咖啡、上岛咖啡等连锁或加盟店及陆续进入市场的咖啡店；二是便利商店的竞争，如便利店的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡；三是快餐店咖啡，麦当劳、肯德基等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡；四是定点咖啡机，设立于机场、休息站等。

　　义凡，北京年轻白领。星巴克，是她工作之余常去的地方。她说，喜欢星巴克，其实一切与咖啡无关。

　　她常在午后走进星巴克，静静地坐着，被暗红与橘黄色系氛围包裹，浸润着舒缓的音乐，手捧醇香的咖啡，惬意地看书，读报，上网，会友，或者一个人，什么都可以想，什么都可以不想，让时间慢慢流淌……此时，咖啡只是一种托辞、一种借口。以咖啡的名义所整合的心灵体验才是她要找的。

　　在星巴克的经历，还时常是很多人的一种咖啡体验。顾客可以了解到从新鲜、高质量的咖啡豆，到一杯充满了诱惑力、清香的咖啡冲泡过程。浓郁芬芳的咖啡，自然而舒适的环境与顾客建立起一种感情上的联络和沟通。

　　而星巴克又是如何实现“第三生活空间”的营造呢？

　　星巴克的价值观是把员工当成伙伴，不是商业伙伴，是一起煮咖啡、为顾客提供醇香咖啡的伙伴。星巴克认为员工才是最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。

　　星巴克的启示便是，一个为顾客带来快乐的企业，只有它的员工快乐，顾客才能快乐。星巴克推出速溶咖啡，要让“第三生活空间”变成“生活的每一部分”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《浅析星巴克在中国的经营模式》

摘要:

本文首先阐述了星巴克在全球的经营模式及取得的成功，其次，简介了她在中国经营模式的转变，并分析了这种转变的原因及现有经营模式的不足，最后指出了值得中国企业借鉴之处。

关键词:

经营模式；连锁；特许经营

1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。迄今已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设近500家门店，其中包括中国大陆22个城市的230多家门店。用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。“我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上”—星巴克的这句经典广告语已为绝大多数时尚小资所熟知。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。

一、星巴克全球模式及中国模式的改变

星巴克根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。目前，星巴克在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸等国家拥有超过1.3万多家咖啡店，员工超过11万7千人。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。其跨国经营历史较长，并在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。在英国、泰国等地，星巴克通常采取持有100% 股权的独资直营模式；日本等地，星巴克采取占50% 股权的合资公司模式；在中国台湾、中国香港以及上海等地，星巴克进入初期采取占较少( 一般在5% 左右)股权的许可协议模式；在菲律宾、新加坡、马来西亚以及中国北京等地市场，星巴克进入初期不占股份采用纯粹授权经营的模式，如Figure 1所示。

Figure 1星巴克早期全球经营模式

1. 星巴克中国市场进入方式

星巴克咖啡店以许可经营和合资经营相结合的模式进入中国。1999年，星巴克与北京美大星巴克咖啡有限公司联手在北京打造中国第一家星巴克分店。2000 年，星巴克与上海统一星巴克咖啡有限公司合作进入上海市场；2002年，与美心星巴克咖啡餐饮( 南中国) 有限公司合作进入广州和深圳市场。从2005年开始，星巴克在青岛、西安、沈阳、大连、成都、重庆等二线城市已经或者即将建立自己的直营店，如Table 1所示。

2. 星巴克中国经营模式的转变

2003年7月，星巴克集团提高其在上海合资公司中的股份，使其从原来的5%增至50%。2006 年9月，星巴克与美心公司合作建立成都星巴克之后，在广州美心星巴克公司中的股权增至51%。2006年10月，星巴克向私募基金汉鼎亚太和其他股东收购北京美大咖啡有限公司的控股股东H ighGrown投资集团( 香港)有限公司的所有权。通过股权收购，星巴克取得北京美大咖啡有限公司90% 股份，且收回了京津地区的经营权。至此，星巴克在中国彻底放弃授权经营，全面开始直营扩张。

二、星巴克中国经营模式转变的原因及不足

1. 经营模式转变的原因

第一，利润驱动经营模式的转变。经过几年时间的发展，中国很快成为星巴克全球业务亮点。但在特许授权商和合作模式中，星巴克总部只能从营业收入中提取少量固定比例的提成，因此，巨大的利润诱惑是星巴克直营扩张的本质原因。

第二，中国有关特许经营的法规不健全。我国的特许经营仅十余年的发展历史，市场尚不成熟，法律不够完善，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确，加盟模式必然会出现加盟商不遵守盟主要求的现象。同时，知识产权的保护亦是加盟模式中不容忽视的问题。星巴克的品牌价值可观，在法律规范不健全的条件下，星巴克对加盟店的约束机制不健全，容易滋生各种问题，不利于企业的发展。

第三，品牌保护的需要。外国品牌进入中国初期通过特许加盟的形式来扩大规模和获得利润，但出于品牌保护的原因，多数企业的特许经营速度缓慢。随着加盟者的增加，授权方对加盟对象的选择越来越谨慎。由于加盟者素质参差不齐，导致对品牌、文化的理解也不尽相同。收回特许加盟权，以规范市场成为必要。企业把加盟权收回来自己独资运作，也为保护自身品牌不受损害。

2. 直营模式的不足之处

首先，独资直营不利于星巴克的全球品牌扩张计划。星巴克的最终目标是将分店的数量增至2. 5万家，成为全球咖啡帝国。星巴克计划将在2007年内完成在全球40 个国家开店，到2011 年，在美国以外的海外市场将遍及54 个国家和地区。特许连锁模式通过最大限度地吸纳社会资本，可迅速壮大规模；而直营连锁以自有资金为主，融资为辅。若在中国全部实行直营，资金压力大，开店数量亦受筹资规模限制，发展速度慢于区域特许经营。连锁业达到一定规模效应，才能降低成本，提高利润，因此，特许连锁可能更加有利于实现星巴克的扩张计划。此外，在一些垄断性区域难以实施直营模式。其次，直营管理模式下，经营管理活动比较复杂，难度较大。直营连锁的所有权、管理决策权、管理执行权归总部所有，对管理人才的需求和要求更高。公司在人才培养与引进方面需要投入更多的精力和财力，以满足公司发展的需要。

其次，各分店自主权小，员工的积极性、创造性、主动性受到限制。员工是星巴克品牌资产的重要组成部分，并是其品牌传播—口碑传播的主要载体，是星巴克和顾客之间的沟通媒介。员工表现直接影响星巴克的营业收入和品牌形象。因此，直营模式下，各分店自主权变小，员工的积极性、创造性和主动性也受限制。

3.对星巴克经营战略的建议

       星巴克咖啡国际公司总裁约翰·卡尔弗近日在2011APEC中小企业峰会表示，希望中国成为星巴克在美国以外最大的国家，在2015年星巴克将在中国大陆开设门店达到1500家门店。星巴克选择在黄金地段开店被有些人看作是在“圈地”。从上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1000米的距离，星巴克就圈了四家店。业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱”。在如此巨大的成本下，星巴克有必要采取一定数量的特许经营模式。但这种特许经营需要建立在监管高度集中的合作特许下。首先，对于特许加盟商的选择，要有严格的要求。加盟者需在星巴克工作一定年限，且认同星巴克文化，对星巴克有强烈的品牌认知和归属感，以免加盟经营中有损星巴克品牌形象。其次，合作股权分明，避免发生利益纠纷。星巴克咖啡有着客观的利润，综合可达50%-60%，如果股权不明，合作则不是长久之计。

三、总结

其实，星巴克的成功主要要得意于其营销手段。如果上升到理论高度来评判星巴克，则可以说星巴克充分运用了目前最热门的“体验”来做为其制胜的“营销工具”。在“体验经济”运用巧妙的情况下，其他问题迎刃而解。在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这就是星巴克给消费者“第三空间”。由此，产品的超值利润自然得到实现。

关于经营模式而言，也许星巴克在中国会坚持直营模式。关于是直营还是合作，其实意义不大，如果能赚钱还能保持“核心竞争力”，星巴克自然考虑特许经营。如今加盟市场太乱，星巴克和肯德基、麦当劳一样，都不敢轻易开放加盟市场。

星巴克经营模式的转变为我国企业走向全球、开展国际化经营具有重要的指导与借鉴意义。我国企业进入国际市场时，亦应采取分阶段、分区域、逐步渗透与进入的策略与原则，在适当的时机实现经营模式的跨越与转变。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《星巴克企业文化成就品企业培训牌传奇》

         对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(相关专题：星巴克加盟)(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼.梅尔维尔的经典著作――《白鲸――莫比.迪克》的主人公。1971年，杰拉德•鲍德温和戈登.波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。1987年，霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。 　　1992年6月26日，星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克成功上市。作为一家传统的咖啡连锁店，1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，舒尔茨飞到日本东京，亲自为第一家海外店督阵。之后，星巴克大力开拓亚洲市场，并进入中国台湾和大陆。有了强大的资本后盾支持，星巴克的经营一飞冲天，以每天新开一家分店的速度快速扩张。自1982年上市以来，其销售额平均每年增长20％以上，利润平均增长率则达到30％。经过10多年的发展，星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球40多个国家和地区，连锁店达到近一万家的“绿巨人”。星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成为北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让《财富》、《福布斯》等世界顶级商业杂志津津乐道。

　　那么，星巴克是怎样从一个微不足道的小公司发展成为全球的咖啡帝国？其成功秘密究竟何在？事实上，星巴克的成功与其独特企业文化分不开。作为一家跨国连锁企业，星巴克品牌成功的传奇，也正是其文化的演绎，我们通过对星巴克经营之道的解析，就不难领略其传奇背后的秘笈。

　　用“薪”对待员工

　　星巴克总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。舒尔兹的管理作风与他贫寒的家境有关，他从小就理解和同情生活在社会底层的人们。他的人生经历与磨练直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，反过来，这种股权结构和企业文化又对星巴克在商业上的成功起了不可或缺的促进作用。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。

　　星巴克通过员工激励体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。与同行业的其他公司相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。在许多企业，免费加班是家常便饭，但在星巴克，加班被认为是件快乐的事情。因为那些每周工作超过20小时的员工可以享受公司提供的卫生、员工扶助方案及伤残保险等额外福利措施，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家人在不同状况下都有不同的补贴办法。虽然钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就会更加周到。

　　星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外，还可以按照规定低价购买公司的股票期权。早在1991年，星巴克就设立了股票投资方案，允许员工以折扣价购买股票。这样，所有员工都有机会成为公司的主人。星巴克公司股票的价格持续飙升，员工的期权价值与自豪感不断上涨。另外，星巴克还比较重视员工的思想教育，使得员工建立起自己就是公司的股东的理念。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴 ”。即使星巴克公司的总部，也被命名为星巴克支持中心（Starbucks Support Center），这说明其职能是向员工提供信息和支持而不是向员工发号施令。

　　星巴克的薪酬激励机制不但提高了员工的收入，而且提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率。据调查，星巴克员工的流失率约为同业水平的三分之一，员工非常喜欢为星巴克工作。正如舒尔茨所说：实行有效激励机制、尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。

让员工贡献主意

　　任何建议，无论有多微不足道，都会对公司起到或大或小的改进作用。在星巴克，为鼓励员工献计献策，公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查，员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言，相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。星巴克公司还在内部设立公开论坛，探讨员工对工作的忧虑，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务运行状况，允许员工向高级管理层提问。在星巴克看来，员工反映问题可以给管理层带来新的信息、好的思路，从不同角度提供解决问题的方法，值得公司收集研究。此外，公司还定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题。

　　员工提出的建议可以使公司对细节尤为关注。有时候，那些看似不起眼的建议往往会使公司的业绩跨上一个大的台阶。而公司掌握了细节的高超本领，会使企业更能有效的应对错综复杂的问题，使他们能为竞争对手之所不能为。善于倾听来自员工的小点子使星巴克决策变得更加灵活，反映更快捷，也更有应变力，同时改善了团队内部信任、尊重与沟通氛围，提高了员工的主人翁意识。

　　出售体验文化

　　有人把公司分为三类：一类公司出售的是文化，二类公司出售的是服务，三类公司出售的是质量。星巴克公司出售的不仅仅是优质的咖啡、完美服务，更重要的是顾客对咖啡的体验文化。

　　在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一滞留空间――家庭保持尽量持久的暧昧关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，把赚钱的目光紧紧盯住人们的滞留空间。现场精湛的钢琴演奏、欧美经典的音乐背景、流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等配套设施，力求给消费者营造高贵、时尚、浪漫、文化的感觉氛围。让喝咖啡变成一种生活体验,让喝咖啡的人感觉到自己享受咖啡时，不仅在消遣休闲而且还能体验时尚与文化。

　　如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人专门配备一名咖啡师。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。文化给其较高的价格一个存在的充分理由，不但顾客可以获得心理上的莫大满足，而且星巴克还可以获取高额的利润。

　　星巴克从不做广告。星巴克认为咖啡不像麦当劳，咖啡有其独特的文化性，赞助文化活动，对星巴克形象推广很重要。比如上海举行的APEC会议，星巴克就是主要的赞助商。

　　尽管雀巢、麦斯威尔等国际咖啡公司都在中国设厂开店，但他们的速溶咖啡并没有尝到太多的甜头，甚至为星巴克的煮咖啡当开路先锋。星巴克一经把咖啡的消费贴上了文化的标签，就使利润倍增，获取了高额的投资回报率。

　　星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验文化。星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡生必须能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

　　星巴克公司以心对待员工，员工以心对待客人，客人在星巴克享受的不仅是咖啡，而是一种全情参与活动的体验文化。一杯只需价值3美分的咖啡为什么在星巴克会卖到3美元？星巴克为什么既能为顾客带来期望的价值，又能让企业获得更可观的利润？一个重要的原因就是，星巴克始终坚持“尊重员工，从顾客出发，与员工及客户多赢”的经营理念。
绩效（Performance）

什么是绩效
　　“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

　　绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

　　综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点
　　它具有多因性、多维性和动态性。

　　1、多因性

　　多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

　　2、多维性

　　多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

　　3、动态性

　　动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。