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 [讨论] 如何划分项目经理和技术经理的工作         

 大笨猫    [发表于 2005年4月26日 11:16:14 ] 
 
 
 
　　我们公司是一个中型软件公司，大概有300多人，其中200多人做软件开发，目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人，因为是技术出生，他们更喜欢冷冰冰的电脑，因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展，领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件，客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理，大家是一家人嘛！)，现在拓展了好几个行业外的大项目，大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了，项目需要更强的管理能力。

　　所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开，项目经理主要负责沟通协调，注重成本和范围，而技术经理注重质量。

　　我们项目是一个行业外的大项目，我是最早的参与者、组织者，经过激烈的招标，我们公司才中的标，所以理所当然的，我成为了本项目的项目经理。

　　因为项目重要，我们公司给我们项目配备了好几个高手，一个是W，他以前是做呼叫中心的，Java强人；另外一个是X，一个行业专家，将近做了十年相关行业的软件，做到软件部经理职位，因为不堪挤兑去年才来到我们公司；最近，来了一个软件工程硕士H，他在读硕士之前就是系统级项目的开发主力，在读软件工程硕士的时候实施了一个ERP项目；

　　作为项目经理，我很惭愧，主要是因为以下几点：

　　１、开始人很少，大概5个人，我、Ｗ、Ｘ三个人做需求，另外两个小虾学习、了解项目，但是后来人变成9个的时候，我没有及时转变角色，仍然关注技术，没有认真分析客户的心理，没有合理的阻止客户的一些不合理需求……，总之，从整理的控制上太注重细节，反而没有关注好怎样去应付客户；

　　２、在内部关系上，我公私分得不清楚，Ｗ是我的好朋友，但是Ｗ是一个控制欲极强的人，他希望什么讨论都以他的思想为主，否则就很不高兴，我在他不高兴的时候虽然把握好了方向，但是流露出了担心（担心他不高兴，担心破坏我们之间的友谊）、照顾（虽然采纳了别人的意见，但是过度照顾他的情绪），这样对项目注影响很不好，幸好后来跟他挑明了，我们公是公，私归私。

　　这两大问题我到现在才控制得比较好，但是成本已经达到了40人月！

　　这种惨痛的教训希望能够给大家合理的启示！

　　也许是性格的原因，我虽然喜欢技术，也比较执着，脾气还不好，但是在做项目经理的时候，我改变了很多，我会尽量吸收大家思想里面的优良部分，有机组织成一个统一的思想，但是我还是不明白，为什么会有Ｗ这样的性格？难道做技术的人就这么难交流、沟通？难道做技术的人就不能容人？难道有一天他当上项目经理，他就不怕别人不配合啊？也牛牛的桀骜不驯？

　　不多说了，我知道Ｗ虽然是我的好朋友，但是他极不希望我把握技术权限，而且对我做的决定心里不满，积极性不高，后来我就把技术权限都划分出去了，现在他们积极性高不少了，我的技术足够监督他们完成工作，我只要做好这个就行了！

　　正好公司准备把项目经理和技术经理分开，领导有在我们项目做试点的想法，我积极支持，并推荐Ｗ做技术经理。哈哈现在他应该感觉好不少了，我做好必要的监督工作就行了。

　　真心希望Ｗ从此一路走好！

　　Ｗ提出项目经理和技术经理的分工如下，请大家替我想想，提提意见：

项目经理（Project Manager）
1、项目组日常管理工作。
2、组织项目组成员对项目规模、工作量、工期进行估计。
3、制订相应的执行计划，解决阻碍项目开展的矛盾和问题，以保障项目能够按照执行计划顺利进行。
4、定义项目目标。在特定技术、费用和时间的限制下，协调组织中的各种资源达成项目目标。
5、与客户、领导、市场人员进行沟通。向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等。
6、监督和控制项目的进度、效率和风险。
7、根据使命、目标和需求来进行项目范围管理。
8、按照项目计划组织项目验收。
9、与质量保障人员配合，组织实施切实可行的质量体系，以保证项目产物的质量。

技术经理（Software Architect）
1、领导与协调整个项目中的技术活动（分析、设计和编码等）。
2、推动主要的技术决策。
3、负责项目团队成员技术能力培养。
4、负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究。
5、评价、确认并文档化软件架构。
 
 
 
 flybear    [发表于 2005年4月27日 16:33:51 ]  
 
 
 
谈谈偶对W划分的看法：
（1）划分是需要的，原因不必多说
（2）划分不意味着没有交叉和潜在的冲突
－－原因在于，项目管理和技术管理本来就不能截然分离。实际上，W的提法存在一个缺陷：即说技术管理还是总工的问题。一个具体细节，就是技术管理是否完全涵盖软件的“过程管理”。从概念上看，显然不能。总管负责技术，解决难题、提出潜在技术风险、进行复合需求的设计等。而管理则负责过程、人员等。
因此，“整个项目中的技术活动（分析、设计和编码等）”，是否真的能够独立于项目经理？如果独立处理，项目经理如何保证项目目标（质量、需求、进度等）能够实现？
“负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究”，此说法较为切合实际。但需在项目需求、质量属性等的前提下来进行研究。
（3）对项目经理的工作似乎认识不足。未明确提出项目经理如何负责项目整体，在何时、何地以何种方法介入技术部分。以及当两个经理发生认识上的矛盾是，由谁负责解决？尤其当存在需求、进度与技术发展等的矛盾上。站在不同角度，必然由不同看法。这个角度谁来统一？
（4）从措辞上看，不甚恰当。项目经理的是“日常”“组织”“制订”“提供”“根据”“按照”“配合”；技术经理则为“领导”“推动”“负责”。容易给人造成误解。
从内容上看，对项目经理的职责提的也比较含糊（可能和不太了解项目经理职责有关）。
（5）总之，应该明确项目经理是负责整个项目的，而技术经理是负责技术的。根据企业组织结果和项目划分的不太，技术经理也可以同时涉及多个项目（那是另一回事，看这里好像不存在这个问题）－－这样技术可能在某些方面跨越项目边界。因此，从具体项目来说，应当明确项目经理对正规项目流程的控制，并能介入技术部分。而技术经理则在相关技术问题上，拥有足够决策权。
 
 
 大笨猫    [发表于 2005年4月27日 22:12:22 ] 
 
 
 
　　谢谢小飞熊的指教，十分感谢，今天副总专门来问我，问我为什么不给他一份职责划分的建议，我说Ｗ给了，他和我的想法差不多，但是副总说希望能够看到我的意见，我突然惊醒，这个项目是试点项目，我的确应该发表一下意见的，于是我使用了30/40分钟，写了一个粗稿，现在列举出来，供大家评议：

项目经理与技术经理的职责划分

一、综述
项目经理和技术经理的职责划分主要原则是：项目经理对项目整体负责，技术经理对项目的技术负责，项目经理主要负责成本和范围，技术经理负责质量。项目经理监控技术经理的质量工作，技术经理从技术角度协助项目经理的成本、范围工作。
二、具体的权利义务
下面是项目经理和技术经理详细的权力和义务：
2.1项目经理（Project Manager）
项目经理偏重整个项目的管理。
2.1.1权利
１、项目成员的绩效考核权；
２、技术经理的任免建议权
２、项目成员选择、放弃权；
３、项目资源调配权限；
４、监控项目文档、代码，组织专家进行项目组成果评审；
５、可对员工的技术等级变更向部门经理建议；
６、项目范围、时间确认权；
2.1.2义务
１、为项目的整体成败负责；
２、为公司提供项目管理建议；
３、提供合理项目计划，为项目进行提供合理资源，监督项目实施进度、
４、确定项目的需求范围，关注项目成本；
５、保障公司质量体系的顺利进行，并汇总质量体系改进意见；
６、负责客户沟通的顺畅；
７、向公司及时汇报项目动向；
８、负责和市场交流用户动向；
９、项目组成员的职业生涯建议、跟踪；
2.2技术经理（Software Architect）
技术经理工作偏重技术。
2.2.1权利
１、项目成员的技术能力考核权；
２、可对员工的技术等级变更向项目经理建议；
３、在项目经理的协助下进行的技术决策；
2.2.2义务
１、为技术活动的质量负责，保证项目技术文档和代码的健壮性；
２、关注项目的技术风险，负责项目技术的可行性研究；
３、负责项目团队成员技术能力培养。
４、为公司提供技术改进建议；
５、协助项目经理制定切实可行的进度计划；

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我主要思路是权利义务都必须明确，在这里面项目经理的权利比较多，但是义务也比较多！

我看上面小飞熊的“应该明确项目经理是负责整个项目的，而技术经理是负责技术的”想法和我倒差不多，而且小飞熊的(4)等于也侧面应征了一些我的思想。