!@什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。
共有5大过程组：
启动
规划
执行
监控
收尾

管理一个项目通常要：
1.识别需求
2.在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望
3.平衡相互竞争的项目制约因素
    范围
    质量
    进度
    预算
    资源
    风险
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
例如，缩短工期通常要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短的时间内完成同样的工作量。
如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量。

!@项目组合管理
项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集合其他工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某
基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。
在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。

!@项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所管辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造，系统整合和卫星发射。

!@项目与战略计划
通常出于一下一项或多项战略考虑而批准项目启动
1.市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）
2.战略机会、业务需求（如为了提高效率，某学校批准一个教务系统开发项目）
3.客户要求（如为了让客户的需求得以实现，某软件公司启动一个系统开发项目）
4.技术进步（如现如今ipad如此普遍，同时教育事业如此重要，某公司启动一个教育类软件的开发，基于ipad）

尽管项目集中的单个项目都有各自的利益，但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标作出贡献。

!@项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括
1.管理PMO所辖全部项目的共享资源
2.识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准
3.指导、辅导、培训和监督
4.开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件
5.协调项目之间的沟通

项目经理与PMO之间的角色差异包括：
1.项目经理关注特定的项目目标，PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
2.项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMo负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
3.项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。

!@项目管理与运营管理
运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营。
项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉。例如：
1.在项目收尾阶段
2.在新产品开发、产品升级或提高时
3.在改善运营或产品开发过程时
4.在产品退出运行之前

运营是生成重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目时临时性工作。

!@项目经理的角色
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。
项目经理可能要向职能经理报告。其他情况下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合或项目集经理报告。
知识。
实践能力。
个人素养。

!@事业环境因素
事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
这些因素来自任何或所有项目参与单位。
1.组织文化
2.政府或行业标准
3.基础设施
4.现有人力资源状况（技能、素养与知识）
5.人事管理制度（人员招聘和留用指南、员工绩效和培训，加班政策）
6.公司的工作授权系统
7.政治氛围
8.项目管理信息系统
9.组织已有的沟通渠道