新晋总监生存指南三——OKR，先进的管理工具

一、什么是OKR

OKR在我们团队正循环大图中占有很重的分量，好的OKR实践同时也是上文中数据指标实践的案例。反向论述可以认为，数据指标建设混乱的团队很难运用好OKR工具，OKR实践好的团队往往具备不错的数据应用能力。无论什么因素，深入的了解OKR都是很有必要的。

近几年OKR的概念在国内开始流行起来了，前几年公司也有人想实施OKR，现在看来之前的OKR实施者只是看了一下OKR的资料，本着跟老板邀功的想法，比较功利的在推进，所以没有效果。

后来换了一个不错的团队，比较幸运的成为了技术部（150人左右）OKR实践的操盘手，于是对OKR的认识便不太一样了，现在在新团队（200多人）持续实践了半年多后，感觉效果还行，这里分享一些心得与各位交流、互相促进，文中如有错漏，请多批评，首先我认知中的OKR全景图大概是这个样子的（原谅我这里用了基佬紫）：

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套帮助我们明确目标，并且有一套跟踪完成情况的工具，总体来说是一套科学的方法论，如果用好了可以产生非常不错的效果，一个基础的OKR格式是这样的：

Objective：“我们想做什么？”
　　Key Result：“我们如何知道是否达成了目标的要求？”
　　　　Key Action：“为了达成结果，有哪些行动？”
　　　　Key Action：
　　　　Key Action：
　　Key Result：
　　Key Result：

这里以Uber的OKR为例，更直观的展示：

Objective 目标：招募更多的司机　　
• 所有地区的司机基数提升20% 　　
• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

我们可以轻易认识到，当前Uber的急迫点是更多的司机做服务，而不论的提升各个地区司机的基数，还是提升固定基数司机的工作时长，都能达到他们的目标，这个就是一个非常简单的OKR实例了。

OKR是一个小而美的事物，看似小而美其实是一套非常完善的思维框架

OKR工具跟我之前看的一本书《瞬变》的理论框架比较一致，其三大主旨是：

① 强调改变，提出目标

这里首先解决的是如何提出目标，改变的目标是什么，是什么影响了我们（拖了我们的后腿），这里需要特别注意KPI与OKR的概念不能搞混了，不同的点是：

– KPI是要解决我们迫在眉睫的问题，或者带来短时间实打实的效益

– OKR总得来讲还是偏聚焦长效(long term)的事情，short term更多是类似事实如此、挑战有限，不是因为它的目的要解决紧急的事情

大家要注意OKR不是绩效评估工具，他是个人乃至团队的回顾工具，能让我们看到我们做了什么，做的怎么样，我们可以根据分数和关键结果看到我们哪里做的不好

② 如何改变，构建关键步骤

明确定义我们认为已经达成目标或达成情况的衡量标准，即以量化为主的KeyResults，随后便需要提出几条关键路径，并且确定我们通过这几条关键路径就能达到我们的目标，以一个例子来说：

Objective：“赚他一个亿”

　　Key Result：“完成万科工程”

　　　　Key Action：“搞定供应商，取得优惠材料”——优惠力度需要量化

Key Action：“将房子修好”——时间、质量需要量化

　　　　Key Action：“将房子卖出去”——价格需要量化

③ 构建环境，让我们的关键路径能更好的执行下去

这里的环境是团队的认同感，团队的习惯，团队困难的解决，当环境是有利于关键路径走下去的时候，目标就不远了。

然后回到我们的OKR实施关键路径：创建OKR->精炼OKR->对齐OKR->刷新精炼OKR->发布OKR，可以看出其思想框架与上文是非常类似的：

① 设定目标=>强调改变提出目标
② 对齐目标=>分解KR，构建关键路径
③ 发布目标=>构建执行环境，团结身边资源

至此，我相信各位对OKR有了一个基本的认识了，一言以蔽之OKR即提出一个目标，并且设置关键路径、衡量指标并达到这个目标，接下来我们开始讨论如何提出OKR这个问题。

二、如何创建OKR

如何创建OKR这个问题不能一概而论，在一个团队已经熟悉甚至精通的情况下是一个方法；在一个10人团队与一个100人团队创建OKR时候又不一样；在一个人才济济的团队和一个素质一般的团队又有所不同，所以OKR的创建并不一定是一致的，但不变的是OKR核心的宗旨（个人认知，欢迎拍砖）：

事实上，OKR的意义是帮助团队培育目标导向与结果意识，并且加强我们的跨部门合作，进一步帮我们识别团队中隐藏的潜力股（人才），并且给他们塑造表现自己的舞台

于是在以人为本的前提下，这句话就是团队中核心的人才会提出帮助团队前进的目标并获取资源执行，而比较功利的说法是提出好的OKR并且成功获得资源执行的人会成为团队核心人才，这里的需要我们注意的点是：

① 好的OKR需要善于思考并且真实了解团队痛点的人提出

② 团队资源是有限的，所以只有好的OKR才会获取资源并执行下去

所以OKR最终可能会演化成团队人才的培育，和团队资源的合理使用，这个是大家需要认识到：

OKR可以作为团队人才运营的核心工具

OKR的提出与我们第一篇文章（新晋总监生存指南开篇之总监二三事）中的战略能力正相关：

战略能力的本质是你对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰（包括未来所有的风险）

目标Objectives要回答的是“What”的问题，所有的目标其实都是对未来的预测；关键结果KR要回答的是“How”的问题，O要意图清晰，KR最好能遵循SMART原则，O讲究定性，KR讲究定量。

有了以上理论后，站在个人的角度来探讨如何提出OKR，我们不去探讨公司的使命公司的责任这种引领思维的东西（因为愿意看此文的肯定不是什么太大的领导），个人提出OKR一般是两个方向：

① 解决自身职业生涯问题，这个一般是有晋升需求——升职加薪

② 解决团队中的痛点，这个一般会涉及到产品项目的落地或者规范制度的落地或者组织架构的变化——工作痛点

而这个也是有方法论可用的，比如SWOT分析，SWOT分析是帮助个人或者团队认识到自身的优势劣势，从而制定出合理的战略，所以这里我们顺便介绍下SWOT工具如何协助我们制定战略算了……

SWOT分析

所谓SWOT分析法其实没有那么神秘，只是需要我们比较客观的找到四个点：

① 我们的优势是什么

② 我们的劣势是什么

③ 我们现在所处环境的机会是什么

④ 我们现在所处环境的威胁（危险）是什么

我们根据这四个点，在四个象限内指定合适的战略即可，如图所示：

SWOT可以应用的场景很多，比如这里以之前团队做的：

可以做最适合自己情况的选项；如果是站在团队乃至公司角度的话，以B站为例，SWOT可能是这个样子的

引用：https://zhuanlan.zhihu.com/p/79719460

所以各位在做OKR之前，首先先思考下自己要做关于自己的还是关于团队的，其次针对的做SWOT分析，然后便可以进入提出OKR的步骤了。当然我这里并不能帮助大家提出好的OKR，因为我根本不了解大家的情况，但是提出OKR这里依旧有一些小技巧：

① 做SWOT分析，明确我们的战略方向

② 目标需要振奋人心，比较好的方式是用动词开始，通俗易懂，比如这个OKR：

Objective：提升司机满意度

　　KR1：定义并评估司机满意指数

　　KR2：提升该指数到75%以上

从这个OKR的设置，O振奋人心，KR都是关键路径，如果全部实现，是可以完成目标的，另一个方面，OKR目标的设置可以尽量遵循SMART原则，考虑完整性，也简单介绍下SMART原则。

SMART原则

SMART原则非常简单，能够有效的帮助我们设定目标，他的五个要素是：

① Specific 具体的，明确的

如“我要完成成都区域更多的订单”，这个目标范围明确在“成都”，目标清晰是“完成更多订单”，但是他这个是不可衡量的，也没有时间限制

② Measurable 可衡量的

上例子稍作修改“我要完成成都区域1000个订单”，就是可衡量的了

③ Attainable 可实现的

如果我们发现目标不可实现，变可以改成“我要完成成都区域700个订单”

④ Relevant 相关的

但是上述的目标是单一的，如果加上与团队的关联性的话就更好了，“为扩大公司100%份额做贡献，我要完成成都区域1000个订单”

⑤ Time-bound 有时限性的

最终加上一个时限性就KO了，“2020年，为扩大公司100%份额做贡献，我要完成成都区域1000个订单”

如图所示：

SMART法则非常适合于做OKR的目标设置规则以及KR的设置，而OKR与之相比会更加紧密的将目标联结在一起，而不是独立的个体，其中最大的不同点是，SMART关注的是单一目标的清晰，OKR是强调的目标范围清晰，KR部分会补足SMART剩余要求部分，可以说整个OKR与SMART原则是相对应的，如果评估一个OKR设置的好不好，变直接可以套用SMART原则，这里我们来两个实际的场景看大家会提出什么样的OKR？

三、几个案例

手机成瘾症

小蓝有手机成瘾症，每次手机脱手他都会坐立不安，他没办法不检查自己每一条传进来的信息，这已经令他非常头疼了。小蓝经常在工作会议上偷偷读信息，这让小蓝的同事很不爽；在团队聚餐的时候小蓝也在低头回信息，根本不能把注意力用到聚餐的谈话中。不仅如此，有一次因为他开车看信息差点撞上护栏，小蓝知道自己需要戒掉这种成瘾症，因为这已经影响他的正常生活了。

这个案例是个非常简单的案例，是生活中我们经常都会遇到的问题，我们根本不需要什么SWOT分析便可以清晰的找出目标：戒除手机成瘾症，但是人是分感性和理性的，长久的实验表明，不管这件事是不是正确、是不是对自己有用，我们都不容易成功，因为抵抗内心的渴望多数时候都是徒劳的。

所以光是简单的提出戒除手机成瘾症，对于我们内心感性的部分是没用的，我们不会买账，我们依旧会继续玩手机，这个时候便需要我们给感性的大象提供方向，首先是寻找闪光点，我们的这个目标必须振奋人心，所以这里我们的目标可以是：

O：摆脱信息焦虑感，还我一个正常的生活

各位更聪明，肯定可以想出更好的目标。有了目标后，便可以设置KR，保证KR能实际完成目标即可，首先可能想要设置一个激进的KR：

KR：不合适的时间使用手机的次数降为0次

这里属于负向度量型KR，用于需要设置一个越少越好的指标，这里需要定义什么是不合适的时间，并且为不合适的时间进行分级： 1) 睡觉前-不合时宜指标5分2) 与人聊天时-不合时宜指标6分3) 开车时-不合时宜指标10分

一旦设定再也不使用手机这种决定，肯定彻底解决了我们手机成瘾的问题，但是这个决定不科学，只要我们感性部分觉得一件事不科学，比如并不会让我的生活更快乐，不使用手机反而会让我们的生活更不正常，那么这种KR是正确但不可执行的。

可以对内心感性的狮子说，开车玩手机会让我们失去生命的，或者会议室使用手机会让我们丢了工作的，或者睡觉使用手机会让我们透支精力的，有了这些认识和硬性规定，便能走出第一步，但是第一步是肯定不够的，因为他还是太理性。

接下来要打败内心感性的狮子，让他深刻的意识到手机的不当使用对我们的生活造成了多大的困扰：

KR：梳理总结手机使用不当的场景100例

这里没有评分，便需要对什么是不当使用场景做定义，比如是：

① 回顾过去在不当场合阅读10条信息，对自己真有用的是概率是多少

② 与同事交流，搜集大家对在聊天时候对方使用手机的感受10例

③ 在网上搜集资料，整理因使用手机发生的悲惨交通事故10例

有了以上的KR后，我们会清晰的认识到，之前使用手机的场景是多么的荒唐、不合情理，再辅以第一条KR制定的规则，便可以清晰的戒除手机成瘾症，至少我们再也不会开车时候使用了，不是吗？

这里我们以SMART原则评估该OKR：

① 目的明确，希望戒掉不恰当的手机使用，正常生活

② 使用手机频次和场合被KR定义，是可衡量的

③ 不在不适合的场景使用场景是可实现的

④ 戒掉手机瘾是为了更好的工作、生活是有关联

⑤ 显然，我们整体OKR没有一个时限性，所以需要补足

这是一个非常简单的案例，比我们工作中的场景简单太多，因为我们对自己有很高的控制力，对于没有控制力的场景该怎么办呢？于是我们马上来一个与我们工作中的情况差不多的场景。

调皮的学生

巴特是美国XXX高中（地名太长不想写）一位历史老师，他被一群调皮的学生搞得焦头烂额，这群学生经常迟到，他们坐教室最后，谈天说地并且哈哈大笑（是不是像极了我们初中时刻），搞得整个班级鸡犬不宁，巴特几次尝试给他们点颜色看看，但是无论是在课堂上如何严酷无情或者请家长见校长，最终都没有什么效果，那么作为巴特你现在应该如何让你的“团队”变得更好呢？

首先，巴特作为一个老师对于自己“团队”有一定规则的掌控权，但是对于调皮的“员工”学生来说，这一套是行不通的，这里如果简单做下SWOT分析的话是这样的（你们的SWOT分析可能比我更合理哦，提出来吧）：

根据SWOT分析，可以轻易的得出OKR：

O：提升课堂按时到达率（振奋人心一点的可以是让我们课堂的迟到数变为0）

KR1：上课铃响则不能进入教室

1.0 上课铃响便不允许进入教室

0.7 上课铃响后，需要在外面罚站10分钟，才被允许进入教室

0.3 上课铃响后，需要在教室后面罚站10分钟，才能回到座位

KR2：课前小测试完成率达100%

1.0 完成率达100%

0.7 完成率达95%

0.3 完成率达90%

课前小测试定义：每堂课前5分钟完成的小测试，完成后作为考试成绩的20%

KR3：完成迟到答题机制，并实际落地

KR4：完成“好座位”规则，并实际落地

通过该OKR，可以有效减少迟到人数，奖惩是人性，运用得宜即可，如果不能达到效果，就需要迭代规则。上述规则想让问题儿童变成乖孩子，显然是不可能的。

到此各位可能还是会觉得，作为老师或者一个leader，让学生或者小伙伴遵守纪律是理所当然的事情，并且自己还有很强的控制力，那么我们这里再来一个极端的案例吧！

不可能的任务

1990年，杰瑞·斯特恩正在为国际性的儿童慈善机构“救助儿童”效力，他受命去越南为组织开拓一个新的分支机构，当他到达越南时候，欢迎他的人寥寥无几，他马上意识到并不是政府所有的人都期望他的到来，并且外交部长告诉他，“你只有6个月的时间去改变这种情况”。

所以，不会越南语的你被像孤儿一样丢在了机场，并且有一些事实基础：

① 我们根本不知道要做什么

② 能帮助我们的人很少，我们手里的资源很少

当然，就已有的线索并不能帮助大家提出可靠的OKR，O很简单，KR缺很难，所以我们这里搜寻更多的线索。杰瑞阅读了大量儿童营养不良的资料，可以很容易找的问题根节点所在：

① 糟糕的卫生系统

② 缺乏容易获得的洁净的水

③ 农民淡漠的营养知识体系

似乎兴高采烈的我们似乎可以很容易的提出OKR：

O：有效的改善越南农民儿童的营养不良问题（对我来说这个可是跟解决非洲饥饿问题次一级的振奋了哦）

KR1：建立卫生系统标准，并且提升该标准（这里需要定义标准）

KR2：帮助农民获得更多的洁净的水

……

通过之前的知识，我们知道，KR一定要可执行，而上述KR本身都可以作为一个Objective，并且对于当时的越南来说很有点“何不食肉糜”的感觉，是绝对不可实施的。

上述的KR是正确但无用的！如果要等待那些前置条件的话，数以百万计的儿童的营养问题依旧堪忧，这个时候又回到了我们的SWOT分析，同样，因为我们的信息有限，我们只提出简单的分析：

迭代一个版本后：

本着要把事情做成，并且实际解决这个问题的角度来说，找寻穷人家孩子健康的原因，并形成方法论这个方案貌似是最靠谱的，但是是实际执行过程中我们会有一些困扰，比如哪个方案最合理，这个时候有个方法论会对大家提供帮助：

目标是什么：目标是解决穷苦儿童的健康问题，并且提供实际的资金支持

优先做什么：优先跟父母科普基本卫生意识

其次做什么：其次想办法获取资金支持

不能做什么：不能一来就号召国家出钱做基础建设，或者自己出钱

为什么是这个目标，能不能实现：因为这个能从根本解决问题，但是不能实现，或者说很难实现。

可以看到，这个战略就SMART原则来说，就根本不可实现的，所以我们可以抛弃该目标，看看战略目标二”找寻穷人家孩子健康的原因，并形成方法论“

目标是什么：寻找穷人小孩健康的原因，并形成方法论，对外推广

优先做什么：找到翻译与向导，组建核心MVP团队，优先考察各个穷人家孩子情况，搜集成材料

其次做什么：整理材料寻找方案，形成方法论

不能做什么：好像没什么不能做

为什么是这个目标：这个目标切实可行，经得起SMART原则推敲

可不可以不做：貌似不能

有没有替代方案：有，但是这个方案暂时成本最低，最容易成功

谁来做：首先调查研究人员做，形成方法论

谁合适做：其次将方法论交给父母，进行宣传

利益相关者谁：父母、小孩、乃至村落、国家

什么时候开始做：now

项目周期是：半年内

时间表是什么：……

在哪做：在穷人家里做

怎么做：制定明确的战术目标

……..

使用5W2H分析法，发现方案二好像比较合适，其次在具体收集材料的时候，杰瑞发现了一个非常小但是有意思的现象，这个现象是很简单的：

杰瑞发现，一些穷人家的父母会往小孩的米饭中放入低级的食物，甘薯叶以及小虾米以及小螃蟹（类似于我们现在的辅食），而他们的小孩都是比较健康的！

于是杰瑞获得了灵感，开始了他的OKR：

O：有效的改善XX村越南农民儿童的营养不良问题（请注意，该Objective涉及范围反而更小了）

KR1：证明加入甘薯叶到食物中可以改善儿童健康情况

这个是个理论输出证明，属于里程碑式的，可以找50个营养不良的小孩分2组进行2个月的实验

KR2：大事宣扬“甘薯草食物法”可以有效改善儿童健康情况到全村

建立在KR1得到证明的情况下

KR3：以“甘薯草食物法”为基准整理一套提升卫生意识的方案，并且推广给至少10个村庄

最终，杰瑞的方法被传播开来，一共影响了越南265个村庄的220w人，这是一个创举，是不可能完成的任务！似乎，只要我们对目标以及成功案例信念坚定，辅以正确的方法，那么再困难的目标都有可能会实现！

问题很大，解决方案很小，这种非对称性时长在生活中发生，所以为了取得成功，在我们遇到棘手的情况或者现象或者问题的时候，我们未必需要去追根溯源，我们可能只需要简单的问一句，当下有什么成功的例子吗，而我们要做的就是让这种成功的例子变得多些

先做小，寻找成功的案例，其次再想怎么把成功的方法论传导出去，我们翻译下这个过程：

形成成功案例->形成实践方法论->传播方法论->得到更多的案例数据->形成制度（理论）

在我们实际工作中，反向操作是什么呢：

颁布机制（制度雏形）->机制落地->形成案例->迭代机制->形成制度

至此，相信各位对于如何创建一个好的OKR有了自己的认识，接下来进入OKR关键的对齐环节。

三、如何对齐OKR

提出OKR后就进入了OKR对齐阶段，这也是OKR第二个关键节点，也是比较容易迷惑的节点。以百人团队为例，这个规模的团队会提出100-150个OKR，一个简单的事情一旦涉及的人足够的多，那么就会很复杂，这里可以的执行方式（每个团队这里实施有差异，不能生搬硬套）是：

一、所有人（包括一级部门负责人和二级部门负责人）的OKR在一个时间点提出来

将所有的OKR在一个地方公布出来，引导形成OKR域

二、将形成的OKR域，作为顶级OKR

之前说过，好的OKR一定会包含两个特质解决团队痛点，那种可以解决实际问题、或者格局高远令人振奋的OKR本身就会像一个黑洞一样自带吸力。

根据五维能力模型，“leader”的OKR大概率会更加的高远，所以其他OKR DRI（OKR直接负责人）会以“抱大腿”的方式朝他靠拢。

注意：OKR实际也是一种整合资源的工具，强调的是执行，如果不能获取资源被执行的OKR是没有意义的

三、精炼顶级OKR

一旦确定顶级OKR以及其子OKR后，便需要进行一次OKR精炼，将各个KR分散下去，由此形成一个成组织有层次性的OKR集，以之前的OKR为例：

O：有效的改善XX村越南农民儿童的营养不良问题（请注意，该Objective涉及范围反而更小了）

KR1：证明加入甘薯叶到食物中可以改善儿童健康情况

KR2：大事宣扬“甘薯草食物法”可以有效改善儿童健康情况到全村

KR3：以“甘薯草食物法”为基准整理一套提升卫生意识的方案，并且推广给至少10个村庄

这里的三个KR虽然是递进关系，但是其中的试验方案、宣传方案，都可以再抽象为一个OKR，便会形成小OKR完成大OKR的场景：

这样，大家都会比较清晰在自己的层级为整个目标做了什么

四、让二级OKR以及三级OKR形成OKR组织

但是也一定会有一部分OKR是与顶级OKR没关系的，里面的OKR会有以下特点：

① 能解决团队的问题，令人惊奇小而美的OKR，是“大腿”们没考虑到而确实存在的“特定问题”解决方案

这种OKR就算团队没有人的OKR与他关联，但是会自发的吸引一些同学形成组织，如果没有形成组织，需要团队给予其一定资源形成组织，作为部门二级OKR甚至提升为顶级进行支持

② 团队可能遇到的问题，需要解决但不紧迫的OKR，“大腿们”能想到，但是觉得不是现阶段团队的痛点的OKR

这类OKR由团队小伙伴自发联合，形成二级乃至三级OKR

③ 个人成长类OKR

④ 个人爱好类OKR

⑤ 其他OKR

上面三类OKR直接使用OKR域的方式进行连接，每周OKR同步会，哪里有进展便由对应DRI出来同步情况

形成的OKR集合是这样的一个过程：

最终会形成这个样子的OKR：

对于刚开始实践OKR或者人数众多的团队来说，多数同学对OKR的理解比较浅，无论是提出OKR还是对齐OKR都是一件效率低下的事情，管理力量介入可能会有点走偏，但是却能有效的提高效率，比如这样引导：

一、以小部门为单位，部门同学先输出OKR形成OKR列表

二、小部门OKR提出自己的OKR，开始部门对齐，形成小部门一级OKR与二级OKR

初期负责人最后提出OKR的原因是担心组员被引导全部跟着负责人的OKR走，将OKR变成了KPI

三、小部门负责人直接以部分的形式对齐OKR，形成大部门的顶级OKR与一、二级OKR

四、大部门负责人提出自己的OKR，小部门负责人开始进行对齐及刷新形成整个部门的OKR列表

整个对齐方式与上述的流程大同小异，但是可能会遇到一些问题：

① 一线同学工作压力大，觉得OKR是负担，所以提出OKR这点都成困难，整体实施会流于形式

关于这点，需要大团队系统的处理，一来是帮助一线同学认识到OKR的好处，二来是及时梳理业务，保证一线同学有10%-20%的一个空余时间

② 部门之间的目标不一致问题

OKR鼓励自下而上，现状是一线同学是有行政归属，而OKR的落地需要实际的资源，部门之间目标如果确实不一致容易导致OKR执行不下去，这个是一个问题，其实也不完全是一个问题。翻译过来这个问题的本质是：

我的OKR得资源不到支持，不能落地怎么办？

如果一个OKR得不到支持，未必要定位自己OKR问题在哪，而是要看顶级OKR成功的条件是什么，需要从最开始的根源思考问题：

① 你的OKR是不是振奋人心（你是不是善于思考）

② 你的OKR是不是实际解决了团队的痛点？

③ 你的OKR是否提供了清晰的解决路径

如果你的OKR有以上特质，那么他一定会成为顶级OKR获得资源的。

整体实践过程中，关于OKR对齐，我们还有一些其他策略，但是也是因团队而异，没必要对照，每个团队必须自己去切实走完OKR对齐的过程，真实感受对齐的过程。至此，关于OKR对齐流程便结束，我们接下来进入OKR Review流程。

四、如何Review OKR

OKR发布结束后便进入实施阶段，作为100多人的团队大概会形成10-20个Top1的OKR以及15-30个二级OKR，总共30个左右的OKR（这里不同的团队会有差异）。

这里不是说其他OKR不重要，回到最初所述，OKR也是合理运用资源的工具，资源是有限的情况下，只能支持到大家都认为振奋人心的事情，多数人方向一致并且认可的事情是更容易成功的。

30个OKR都会有选举出来的最合适的DRI做唯一负责人，需要进行三个阶段的Review：

① 每周同步会，作信息同步，OKR执行教练跟进辅导，OKR-DRI参与即可

② 每月夸夸（审查）会，月秀肌肉环节，增强OKR团队信心指数，OKR-DRI参与即可

③ 季度汇报会，季度周期最重要环节需要对OKR进行总结、评分，全员规模

周同步会

周同步会是最为频繁的Review方式，而且因为参与人数众多会非常耗费精力，所以统一的周会汇报模板是十分必要的，一般来说OKR周会Review的周报是这样的：

汇报规则为：

① 如果项目第一DRI不在，则由项目第二DRI参与汇报，尽量不让其Leader代为同步信息

② OKR会议只说OKR相关事件，不展开细节讨论，细节会后相关人进行专项讨论

③ OKR-Review周会会议标准为

【右上象限】当前OKR的总体进展？

【左上象限】这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？团队的能力可以完成OKR吗？需要谁帮助我们？谁有能力帮助我们？

【左下象限】我们接下来打算怎么发力？技术部知道运营部马上要做什么吗？

【右下象限】我们的团队已经超负荷了吗？我们的系统是否存在什么隐患？是否有潜在风险正在酝酿？

OKR周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。

OKR周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行，不需要数据的支持（季度汇报是必须的），过程和结果也不需要太严谨。

月（审查）夸夸会

月夸夸会可以是每个月召开，也可以是季度中期做一次，夸夸会周不进行OKR周同步会，月夸夸会需要各个OKR做阶段性进展描述，需要明确表现出OKR所取得的进展，如果一些OKR进展不如预期，OKR执行教练组需要帮助他们做一轮刷新，比如：分析这个OKR是不是目标过于“大”了，要不要放“小”点，或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰，需要组织help。月夸夸会是一次“炫耀”性的会议，可以激励团队，或者一次优化性质的会议，可以做OKR调整

需要注意的是，任何OKR的变化都要做好信息同步，确保协作方知情，如果有工具支持更好，但是这里不苛求。

季度汇报会

季度汇报会是非常重要的节点，会要求所有的OKR DRI准备好PPT，为他们准备好舞台，让他们在整个部门面前秀出自己的成绩，这样做的意义是：

① 将成功展示给所有人，让大家知道自己所处的团队这个周期做了什么

② 通过OKR汇报，大家可以知道一个OKR执行成功的经验是什么，失败的教训是什么

③ 好的OKR会成为团队的标杆，起到引导的作用

这个时候也需要对各个OKR进行评分，实践过程中对OKR进行了3个维度的评分（评分标准每个团队根据自身来，不要盲目套用）：

① KR结果得分

KR按照设定的评分规则，0.3为及格，0.7为优异很难达到，1.0为几乎不可能达到

② 目标设定得分

1 冷漠；2 平淡；3 还行；4 小激动；5 很受鼓舞

③ 执行难度

1 很简单；2 容易达成；3 有难度；4 比较难；5 很困难

这里由组织出三组评委，依次对目标以及执行难度、KR做评分；其中KR的得分规则为OKR DRI KR自评分*1/3 + 评委分*2/3，最终汇总出每个OKR的得分，但是这里有几个点需要注意：

所有的结果无外乎两种：比预期好的和比预期差的，没什么大不了的。OKR得分过低，说明可能是因为热衷于突破的同学，过于乐观，目标过高；OKR得分过高，都逼近1.0分，意味着目标设置过低，可能并不是我们追求的；最佳得分是0.6~0.7之间，有一定挑战，能达成或逼近达成。得分是其次，最重要的是基于得分的沟通和交流。容忍失败，并从成功中学习、从失败中学习，持续关注增量变化，实践OKR过程中要注意以下事项：