书接上文：新晋总监生存指南四——项目执行指南

在大学毕业的时候，恩师跟我们扯犊子说了一个故事（这里用四川话）：

有一天一个女同学跟他说，不知道毕业了该干撒子，不知道该怎么办。

恩师突然一怔，想到貌似自己也没赚到钱，也不知道该怎么办，看着女同学漂亮的大眼睛一眨一眨的，突然说出了一句：对啊，我该做撒子啊？

当时的背景已经淡忘，但是恩师那句哈哈大笑后冒出来的：我该怎么办？却深深的烙下痕迹，”我该怎么“一直如影随形：

1）自己疑惑时，会想我该怎么办

2）家人疑惑时，会问我该怎么办

3）工作中跟下面学one one的时候，他们对职业生涯疑惑，也会问我该怎么办

……

所以，成长是伴随一生的命题！

天人焉有两般义？道不虚行只在人。道教仙人哪会有不同的道义，能够得道主要还得靠自己。

多年后，诚如诗中所言，成长主要还是在自身

如果说，成长主要靠自身，那么leader应该做些什么呢？这是第一个问题。

在第一篇文章中（新晋总监生存指南开篇之总监二三事）就介绍过团队的重要性：团队会造成根本的差距，管理认知+势能+团队可以决定你在一个环境中真正的角色。

前辈说：定战略、搭班子、带队伍

作为leader，要有意识的做梯队建设，拉高团队下限，提升团队上限。

目标很清晰，怎么做却很困难，比如这里提几个问题：什么是梯队建设、如何拉高团队下限、怎么提升团队上限，对于刚做leader的同学多数时候就比较懵逼了。

为了解决以上问题，我们提出了人才运营机制。

文中多为个人理解，有所错漏望各位不吝赐教。

一、什么是人才运营机制

人才运营是提升团队造血能力的关键机制，他需要清晰的绘制出一个新人入职后可以通过怎样的路径发展到什么角色，也是团队运行的隐藏主线，这里的思路是来源于阿里的HR：

这个框架大概回答了：

1）新人不同时期该做什么；

2）新人通过什么能获得什么；

大家可以观察路边比较好的火锅店、理发店招聘广告，异曲同工。所以，人才运营的主要目标是解决上升通道的问题，作为leader的管理工具，他至少需要回答两个问题：

1）个人角度，我可以如何提升 -> 团队能给予我什么

2）团队角度，谁能为我所用 -> 你能给团队带来什么

可以将人才运营机制作为一套通关游戏，完成其中的关卡于个人来说会获得一些成就如：转正、被提拔；于团队来说，会获得一个优秀的leader，梯队会更加健康。

比如，OKR实践就是一个选修关卡：

比如，做项目便是每个人必须经历的副本，其中技术Owner则是这个副本的难点，首先需要思考如何成为技术Owner，其次需要思考如何做好：

再进一步，得到了这张大图：

 

 

个人英雄往往具有很大的能量，具有点燃自己照亮他人的作用，团队会欢迎个人英雄并鼓励个人英雄，为其提供舞台、阶梯，另一方面也要引导个人英雄不能成为单点；

而个人能力往往有限，若个人英雄在成为okr dri 、项目owner的过程中，形成团队思维并以工程化、流程化的方式解决问题，便能再进一步；

个人英雄带动小团队，小团队组成大团队，统一的文化，良性的通道，大团队驱动更大的团队产生真正的价值。

二、团队的基本规则

2.1 招聘标准

根据之前的逻辑，既然谈到需要什么人，那么一定会有评价体系，也就是我们所谓的定责定岗，这里无非是提供两套东西：

PS：这里每个团队又有差异，不可盲目套用

1）人才素质模型，比如：

2）岗位职责，比如：

虽然有这些东西，并且定义的也很细，但其中的很多评价趋于主观，加之一些其他因素，一般来说很难被执行，个人感觉意义不大（又不能没有），有指导作用罢了。

事实上的准入标准由两方面组成：

① 之前的工作经历

② 基础技术能力

很难在短短面试中看出一个人人品，更多的筛查应该是试用期。

2.2 招聘流程

招聘流程各个公司各异，HR也会定义一些规则，这里不多介绍：

2.3 职能人数比例

一般而言互联网公司的产品经理、研发和运营的比例一般是1:7:X。这个比例分阶段和分功能，不同阶段，不同功能性团队人员配比有所差异比如：

1）阶段型

创业阶段：1：7：X

成熟阶段：1：5：5

2）功能型

业务型：1：4：1.   (前后：1：1)

功能型：1：7：0  （前后：1：3）

效率型：0：7：0 （前后：1：5）

深入技术内部，前后终端也有一定比例要求，否则容易出现某个端成为瓶颈的现象。这里给个大概参考值（数据不保证正确性）：

另外团队级别本身也会有一定比例要求，比如

T1：T2：T3：T4 -> 1:4:3:1

这里各个公司有所不同，不多讨论。

2.4 人才初筛

因为进入门槛多由工作经历+基础能力决定，人才初筛反而是非常重要的环节，初筛环节主要关注点是淘汰，需要明确定义不被团队认可的行为或特质，也就是我们所谓团队红线，比如：

① 偷奸耍滑/不诚信/负能量/暴力倾向/难相处/骚扰女同学/……

② 不专业/能力与岗位不符/简历造假/项目重大错误/……

人才初筛应该更多关注红线，一旦涉及红线便不予转正

只要过了准入线，那么更多的就应该是加分项，比如我们的模板大概是这样：

2.5 人才盘点九宫格

人才盘点工作一般由HR发起，HR会带着Review团队，产出物为人才九宫格，结论是团队健康度，健康度主要由几部分组成：

1）梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的；

2）关键人忠诚度，副班长以及几个山头离职意向如何，有无单点（没有副班长自己就是单点）；

3）关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；

官方的说法是：

• 为公司的业务发展需要做人才储备

• 防范/降低当前关键岗位人员的流失风险

人才盘点具体做什么：

• 清晰业务目标及核心策略

• 组织排兵布阵及人才结构

• 关键人才盘点（二级leader的D们、关键岗位人才、明日之星）

• 管理决策（招聘、晋升、轮岗、汰换）

九宫格填写的方式，基本如图所示：

人才盘点九宫格对于新leader十分友好，他可以帮他们抬高视角（格局），从更高维度审视自己的管理能力、梯队建设，以及后续团队如何优化，比如：

• 未胜任者可以淘汰或者PIP到表现尚可；

• 表现尚可，尽量帮助他到稳定贡献；

• 稳定表现的同学能不能帮忙提升其软实力到中坚力量甚至是表现出色；

• ……

虽然这段相对枯燥，却是人才运营不可缺少的一部分。

三、管理眼中的28原则

3.1 对于人才成长，leader应该做什么

好的机制要照顾到足够多的人，人才运营这类团队型机制更是如此：

如图所示，至少要成为比较好的技术Owner（好的OKR执行者），才会被管理层所关注，这里阐述了一个管理的根本原则：

管理倾向于提拔已经冒头的同学。换个说法，管理层（公司、团队、leader）需要提供成长的环境以及机制，但是不会关注你是否真的得到成长，因为总会有更勤奋、更优秀、更…的同学成长起来。

这也是天人焉有两般义？道不虚行只在人所描述的，机制和机会大体相同，总会有更”聪明“的同学能够脱颖而出，对于这批同学来说，可能只是运气好，但长期来看，运气成分大概会被抹平。

以上也是”成长主要靠自身，那么leader应该做些什么“的回答，leader更多的是提供机制与环境，比如：

团队80%都是一线员工，他们可以通过好好做项目，好好做OKR，脱颖而出。主动权还是在一线同学手里，在实际工作中，一线总有美好的品质会被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。而仅仅是到技术Owner或一线leader，还只是游戏环境的初阶难度……

在上述问题中，还有个非常尴尬的问题，可能需要解答：leader需要对剩下的80%负责吗？

3.2 对于成长慢员工，leader应该负责吗？

PS：此段文字可能会引起冲突，完全是个人认知。

管理上有个非常难的问题，不患”优秀“患”差不多“，在最初做管理的时候，每次one one（一对一沟通）的时候，我总希望能帮到一线同学，而无论我说什么，他们都有一套自己的逻辑，比如：

1）我：我觉得你应该多学习总结，比如写点博客；同学们：我不知道该写什么。

2）我：我觉得你可以加加班，多熟悉业务，做业务专家嘛；同学们：我妈叫我晚上早点回去吃饭。

3）我：你这周工作总结做了吗，下周的工作计划有没有前置准备；同学们：我今天拉稀肚子疼，我明天再写。

……

也发现一些有特点的同学，会发生更进一步的聊天：

1）我：这个同学技术很不错哦，你可以跟他多学学；同学们：他这个人脾气差得很，管理也不行，跟着他可能学不了什么东西。

2）我：你现在技术已经有一定阶段了，可以请你leader吃个饭，请教下该怎么成长嘛；同学们：难道我们团队实践的是酒肉文化吗（这个我印象极其深刻）？

3）我：你技术业务俱佳，好好加油等待机会；同学们：我觉得其他leader技术差，管理差，我应该可以吊打他们。

4）我：……；同学们：你不用说了，我家刚拆迁……

上述虽然有些艺术加工，但大体就是那个情况，这里最后得到一个感悟是：

leader不应该帮下面同学做过细致的个人职业规划，强制的揠苗助长，效果不会太好，团队也需要可以踏实干活的，不是每个人都必须进步。

总而言之，那80%的同学各有问题，最终表现出来的就是他们”差不多“，对于这批”差不多“的同学，只能等他们自己”悟“，其实做好本职工作已经很值得认可了。

3.3 驱动力&成长力

很多公司都有技术分享，但是效果平平，这是因为很多同学参加培训只是寻找一种“安慰剂”，造成了我很勤奋、我爱学习的假象，多数时候是自我催眠罢了。

但总会有想要更进一步的同学，无论是技术Owner、OKR DRI、工程培训、业务培训、复盘、CaseStudy等都是为这批同学准备的舞台。

学习、成长乃至健身这类事情本质上是反人性的，但坚持一段时间后，差距便拉开了，之前leader分享了一套理论用以解释人与人之间的成长差距，这里拿出来与大家探讨一番：

驱动我们成长的为两个因素：热爱、上进，貌似可以决定下限；

决定我们成长速度的两个因素：聪明、自省，貌似可以决定上限；

这里用一张大图表示：

按照上述逻辑，如果仅仅是以成为leader为目标，判断一个人是否具有驱动性：

1）其对这个目标本身是否有兴趣，是否足够热爱；

2）这个目标可以带给其本身多大的收益，是否是其上升的阶梯；

判断一个人成长的方式又有：

1）是不是很聪明，成长靠顿悟，举一反三，人间天才；

2）主要靠总结复盘，逐渐形成方法论，稍微“木讷”或者说一板一眼点；

两个驱动力以及两个成长力没有明显的互斥，只不过看你主要驱动因子和成长因子是什么罢了。

最后，不同的特质组合，可能会产生一定的性格特点，实际使用过程中，感觉上述理论缺少科学依据，或者不太好掌握，这里大家看看就好。

四、能力（特质）补足

对于运转健康的团队，leader会花大功夫在“扬长避短”这块，优势要扩大化，短板要不至于影响团队扩大，以“系统性解决问题”的理论来说：

虽然【增长】可以解决发展过程中主要的问题（矛盾），但是【缺陷补足】才是长治久安之策。解决核心问题，补足核心能力缺陷非常关键

大家可能不能很好的理解上面那句话，这里只好来以王者荣耀卖弄一下：

王者分为，刺客、射手、法师、辅助、战士五个角色，总的来说需要射手、法师做输出，法师团控做限制，坦克吃伤害，辅助保护射手，刺客针对对面法师和射手。

如果五个角色都有，那么就说明这个阵容比较稳定，不会有太多明显的缺陷；
选两个法师行不行，当然可以了！但是阵容稳定性就会受到影响，娱乐局问题不大，但是高端局就不行，高端局不是比哪个阵容输出更高，比的是哪个阵容容错性更高，顶尖的团队比的都是谁少犯错。

所以团队缺少的特质、能力（技术能力）一定要补足，不然就会因为某块的缺失导致不能做某些事情而错失时机。

4.1 贝尔宾性格测评

如前、后端这类工程能力建设与补足，技术leader比较擅长（其实也取决于招到什么人），特质补足什么的就很陌生了，然后HR小姐姐又给我上了一课。

之前的工作，HR小姐姐花钱给团队核心做了一套贝尔宾性格测试，本来我是不太吃性格测试这一套的人，但是马上被打脸了……这套东西真鸡儿科学！他将团队分为9个角色：

智多星：思维天马行空，上则能提出创造性目标，下则很多鬼点子；但是思维跳跃可能导致战略变来变去，团队累得不行。

外交家：舌战群儒，争锋相对，予取予求，总能在谈判中获取更多资源、新的商机；但这些同学吹牛太多可能会夸大其词。

协调者：八卦信息中心，知人善用，信息同步收集的好手；但信息交换过程中难免出现纰漏被人觉得别有居心，并且容易轻信，出问题时候容易甩锅。

鞭策者（推进者）：电视里的为达目的不择手段的同学，跟这种同学不能聊三观、聊人情甚至聊道德，聊目标就好。

审议员（监督员）：具有批判思维的意见领袖，杠精的代名词，一般来说很讨人厌，审议员一般来说喜欢团队有更多不一样的声音，可以暴露更多问题，但有些时候问题得不到处理，反而会激化团队矛盾导致氛围很差，而审议员本身会认为这就是对的。

凝聚者：悲天悯人，共情能力极强，号称中央空调，真的遇见得罪人的抉择时候喜欢和稀泥，导致问题一直持续。

执行者（实干家）：能够将本职工作做得很好的人，比较死板，命令执行机器，令行禁止，在其能力与认知范围内，不会多做一步，也不会少做一步。

完成者（完美主义者）：就是完美主义者……

专业师：剑痴、武痴，只关注自己领域的事物，专业领域的大宗师。

以上可以完全涵盖我们团队中的角色，这里稍微分类后是：

行动类：执行者、完成者、鞭策者；

社交类：协调者、凝聚者、外交家；

思考类：智多星、专业师、审议员；

一般来说，一个人的角色属性会呈多样性，我们选取得分排名前三的属性

比如，前段时间小钗的属性包括自评和他评：

这张报告非常有意思，基本可以很好反应在当时半年的工作状态：

1）小钗将社交类三个属性占完了，说明是既不思考又不干活。

事实上当时的情况是团队已经被带到了一个阶段，一般性事物有一线leader去处理；再难一点的多数是跨团队的事务，沟通协调即可；更难一点的事物没有足够的势能与团队支撑很难做，考虑这种条件除非leader有暗示（给资源/支援）。所以直接的表现就是在执行者和完成者一块的属性非常低。

PS：这里有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干，这种只能说比较有安全感。

其实当时也质疑过，除了基本能力和势能，一线leader和大leader的真实差异到底是什么，最后得出一个惊人的结论居然可能是：大leader卡位卡的好，多数好的资源被截流了，一来是再下一级没有足够的能力抓住机会，二来是没有足够的势能支持他做好。

这里可能有个争议性话题是：大leader该不该卡位？

出于人性来说，大leader一定会卡位，这里需要回答的根本问题是，如果你不能做得比大leader更好，那么为什么管理层提拔你去替换大leader，不考虑忠诚度，难道只是为了你做得比他差不多？

所以，初来乍到一个新团队，除非能完全降维打击，否则还是先给自己画一个圈，做好圈内的事，逐渐试探性的把圈层扩大。

2）小钗觉得自己是个鞭策者，但是小伙伴都不这么认为。

这里体现的其实是一个管理风格的问题，更内聚的强执行令行禁止或者相对相信一线leader，没有绝对对错，只有适不适合。

3）更有意思的是审议员以及执行者的自评和他评呈现很不一致，这个原因是在团队里面，我还是经常提意见的，或者批评人。而之前小钗作为程序员安身立命的点就是执行和专业力，但随着转管理后，自己还没转变过来，经常喜欢跟小伙伴提专业的意见，但很无奈，大家都认为小钗不太专业了，可悲啊！！！

所以，上述是转型期所带来的少许认知错位，一些同学由于转型期的认知错位会很严重，比如：

但最讨人厌的是这种：

也就是团队中有个杠精的杠精属性是100%！！！千年一遇！！！如果团队里面再多几个审议员，那么大家天天扯皮就可以了。

这九种性格角色还有很多可以挖掘的点，比如：

1）除非性格分裂或者重大变故，鞭策者与凝聚者很难出现在同一个人身上，因为他们很互斥。

2）最被人讨厌的几个角色是鞭策者、审议员，完成者本身不令人讨厌，但是如果三者叠加的话会变成：我是一个完成者，我对自己要求很高，我要不停的扣细节，反复的扣细节，扣到我满意为止；并且我是一个鞭策者，所以你也要对自己要求很高；加之我是一个审议员杠精，如果你不满足我的预期，我就要一直批判你，到你服为止！！！

3）审议员最喜欢审议员，因为他们可以一起杠上一天，并且越说越兴奋，多个人在一起杠的话，事后大家会惺惺相惜变得很快乐，但时间长了应该还是有些疲惫吧？

4）在不同的环境，不同的阶段，不同的位置，测评会发生动态变化，但主性格特质很难变化，比如我的协调者属性应该是丢不掉了。

……

总而言之，团队角色的完整性很重要，大家可以尝试使用这个方式诊断下团队，当然是收费的！为了避免大家给钱，这里找了个低配自评版本，大家试试看吧：

自评地址（注意，需要用这个自己改造）：

https://www.wjx.top/jq/91030249.aspx

对照表：

4.2 三个角色

之前在信息处理中也谈到过三个角色：

1） 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；

2） 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；

3） 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；

无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：

1）提供足够的信息输入，记得提供输入即可，千万不要为信息图上主观色彩；

2）协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；

因为每个人情况不一，直接给建议会出现“何不食肉糜”的问题。

无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，要么抓住机会，要么规避缺陷，身边找不到某个角色的时候，远端的作者，也可以是你的三个角色之一：

1）观点冲突就是镜子

2）观点一致就是朋友

3）感觉特别牛逼的文章就是导师

比如我写管理类文章的触因其实是在朋友圈看到了这篇文章：

我，管理100多人团队的二三事

仅从文中便可以读学到以下管理经验：

1）建立信任机制，下放权限

2）建立以个人为中心的团队

对比前面的知识的话，是偏内聚的管理方式

这种管理方式，是以个人能力带动小团队驱动大团队的模型，个人能力越强，团队效率越高，而文章作者所表现出来的自信，还真有点亮剑的感觉。

要注意的是leader本身容易成为瓶颈，比如升职离职，对原团队伤害比较大，但是任何leader离职伤害都会很大，所以注意梯队建设就行。

然后这篇文章：五年了，我的技术管理成长之路

这个老哥的管理经验就涉及了团队由几人发展到几十、乃至几百人的变革，关注点也是放在了流程建设与组织建设，见解比较一致。

最后总结一下，对应之前的管理五维模型（战略、战术、信息、表达、持之以恒）：

PS：其中职位描述不可生搬硬套

组长：管理幅度5人左右，不需要映射模型，聪明点，带头干，熟悉业务，冲上去！

经理：管理幅度20人左右，五维能力模型占其一，处理基本事件（事故）的好手，逐渐具备解决一类问题的能力。

总监：管理幅度50人左右，五维模型占其二，团队中有几个好的抓手可以处理基本事件，对处理一类事件得心应手，对势能有一定要求。

大leader：管理幅度200人左右，五维模型中没有明显的短板，也没有明显的突出点，业务技术能力扎实，更强调业务能力扎实，具备系统性解决问题的能力，对势能有很高要求。

真高管：看不懂，可能是运气好的大leader？

在团队明显有“特质“或”能力“缺陷的时候，好的leader会有意识的从外面招相关的专家来补足缺陷，这个时候一定要注意必要的资源匹配，不然很难做出事。

五、干训班

一路打怪（做项目、OKR）升级，如果”运气好“成为小leader，那么就进入了干训班辐射范围，干训班事实上更多是面向经理的”福利“，帮助经理建立管理认知的培训实践课程，比如就会涉及以下信息：

1）向上管理怎么做，如何拿到资源；

2）跨部门沟通的诀窍，我为什么要配合你；

3）从理论到实战的差距是什么；

4）如何用数据说话；

5）系统性解决问题，竖井效应与内卷；

……

这些培训一般由几种元素构成（不是每个案例都会完整覆盖）：

事件案例 -> 案例分析 -> 观点阐述 -> 理论、机制形成 -> 讨论（辩论）

如果案例本身比较经典，再进一步会考虑：

要不要纳入团队机制 -> HowTo -> OKR -> 执行人 -> 形成团队案例 -> ……

每个公司案例不尽相同，大家不可完全套用，接下来介绍几个案例。

5.1 单点问题

案例

A同学是一个leader，但近期家里出了点事临时离开，于是团队都变得满头是包，这里首先导致了以下问题：

• A同学的leader不得不脱离出来接手，而本身的工作被迫停滞约两周；

• 本组管理工作停滞，团队内如：OKR推进，团队外如：项目资源安排，皆受到一定程度影响

除了表面上的情况，团队士气也受到了一定影响，而这恰恰体现出了一个常见而棘手的管理问题，我们的团队有没有单点，你是不是那个单点？

问题是什么

【讨论得出】这个案例所要探讨的是【单点】问题。单点可能导致：

业务单点：这个技术（业务）只有我清楚，我不在业务要奔溃；

管理单点：团队没我不运转，我不在团队离心离德；团队可能出现1.59问题；

可能的解法

业务培训计划；技术培训计划；完整的业务文档体系；人才轮岗方案；业务拆分，单元化演进；OKR。

其中人才轮岗方案被进一步演进为了leader轮岗方案：

5.2 无效输出

案例

小黑工程技术很不错很“极客范”，但是屡次在提测、总包、已上线阶段发生需求被挂起、延期、引发线上bug等问题。

问题是什么

看似需要多注意『细节』的问题，更深层次的是执行问题，如图所示：

人的计划看起来很容易执行，可是现实世界中执行起来却困难重重。

看起来像是完成了任务（挖水），过程也很辛苦（挖了不少的坑），但是却没有得到有效的结果（挖到水），理由还比较充分（挖坑了！没有水！别怪我！）：

思考-执行力是什么

执行力，即有效的利用资源，保质保量及时的达到目标

拥有好的执行力前提：

        1. 具备匹配对应任务的个人能力；

        2. 具备较高的意愿；

        3. 有信心相信自己一定可以做好

执行理论中，较经典的六要素：

        计划：明确目标，以最终目标去制定实施计划

        沟通：做到有效的沟通，保证信息关联方对所沟通信息的理解一致、准确

        风险评估：正确地预测和评估风险并预备相应的回避措施，是成功执行的重要因素

        实施：实施过程中时刻谨记目标以及完成标准，勿放低标准，力求超预期完成

        反馈：反馈的技巧在于简洁、明了、突出结果

        改进：事后总结复盘，目的在更好的执行

5.3 从单点到独狼or明星

案例

老周团队有个员工小白，个人专业能力强，出活快，能够游刃有余的持续输出；但是同时又具备不服从管理、自负、团队协作精神不强等特点。

如果让小白参与团队工作就能显著增强整个团队的产出，但是同时小白又扮演了一个“组织破坏者”角色。经常抱怨问题，合作挑人，跟其合作的人表示苦不堪言。老周的坐视会造成团队中后续的工作难以开展。

定义问题

这个案例反馈的是如何管理能力较强的员工，更深层次的是如何帮助能力较强的员工找准自己在团队中的定位，而不是能力越大破坏力越大。独狼员工的特质：

优点：专业能力强；工作产出高；

缺点：挑活（脏活不干）；挑人（这人傻逼我不跟他说话）；自负；杠精（傻逼需求）；协作能力极差；

如果leader坐视可能导致：

1）造成业务单点or技术单点；

2）小白会破坏规则，那么规则会慢慢荡然无存；

3）不满小白的霸道，团队会负能量蔓延；

4）leader离不开小白只能哄着干活，绩效不公平会引起极其恶劣的结果！

解法-个人到团队

独狼员工是个典型案例，工作价值观出现偏差，缺少团队的概念。这里要帮助其树立正确的工作价值观：

追求个人最大化必定会与团队利益起冲突，很多同学都会产生合作不如自己干的感觉，但若能利用好团队的合力又能突破个人的局限，所以作为管理者要让团队里的每个人感受到团队力量高于个人力量，这里的重点不是分工，而是让团队合作。

一个人的力量很容易到瓶颈，但当要做的事情不只有他一个人的时候就会变得更容易成功一些。相互鼓励，相互帮助，会让所有人都更愿意坚持，这就是团队带来的力量，这里首先需要建立自我认知———

依赖期：围绕着“你”这个观念——你照顾我；你为我的成败得失负责；事情若有差错，我便怪罪于你

独立期：着眼于“我”的观念——我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择

互赖期：从“我们”的观念出发——我们可以自主、合作、统合综效，共创伟大前程

5.4 形成团队合力

剑雨中有一段戏份：

转轮王手下三大高手，雷彬、彩戏师、细雨等五人的戏份（大S可忽略），彩戏师提出你我三人联手格杀转轮王如何，并开出了条件等待交易：

• 我（彩戏师）只要罗摩遗体

• 全部财产给雷彬

• 细雨回去和爱人过小日子

显然，彩戏师的价码是足够让人动心的，他也提出了相当的诚意，主攻转轮王去了，这个时候雷彬开始了观望，然而细雨一声“你们玩，我回家和相公吃饭去了”，直接把整个交易堵死了。

这部戏其实真的非常精彩，如果他们三突然达成一致跑去围杀转轮王，我才会感到奇怪。从真实社会阅历来说，这桩交易达成的概率很低，一个核心原因是：

这笔买卖涉及了大多数人的利益，乃至生命，一旦一件事情涉及了多个人的利益，那么这个事情势必会很慢、很难达成一致

我们做一件事情时，但烦需要他人合作共事，就一定比一个人难多了，人和人之间想法差异是及其巨大的，就看剑雨几个主要人物的需求：

① 转轮王，需要罗摩遗体长jj，好xxoo

② 彩戏师，需要罗摩遗体治病

③ 雷彬，需要钱与不受控制

④ 细雨，需要爱，需要家人不受伤害

⑤ 大S，也许是需要关注吧

可以看到，里面最核心的利益冲突是来源于转轮王与彩戏师的，这也是为什么处于弱者的彩戏师要先出手，表达诚意，其他人可以观望，可以退出。

同样，团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的，只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。

在团队内，各个小伙伴性格各异，彼此较劲；然后团队之间又有分别，产品与研发彼此对立，就算一个公司，内部也有派系之分，小至一个家族也会兄弟拆墙，讲到底，分的是彼此，争的是权利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算别人，这个分别不知何时才能停止。

因为是人都会有分别，产品变更了需求，就比开发改了我代码更可恶；上海分公司的产品欺负了深圳分公司的研发，又比身边的死UI更加可恶，大大小小的分别，职位的分别，地域的分别，亲疏的分别，人很容易就可以找到和自己不同的族群作为敌人，所以纷争很难停止，解决分别心这种佛学的话题显然我们无能为力，所以选人就变得尤为关键。

综上，要让团队有战斗力：

① 首先就要有好的计划

② 其次要有好的leader

③ 然后找合适的人

⑤ 最后打到共同的敌人（项目）

好的方向才可能出好的结果，任何没有计划的事情都收效甚微，好的leader才能团结团队，技术要过硬，视野要够远，抢业务要凶猛，而慈不掌兵，如果有和团队气质不符，甚至起到反作用的，一定要提前剔除（劝退是最后的手段），否则吃亏的是整个团队。

这里再强调下leader的作用，团队的战斗力需要leader去激发，leader作为公司的执行意志与核心驱动力，需要起到正确的带头作用，要有足够的责任感与危机感，要善于汇报工作，争抢业务，如果你的leader总是把业务往外面推，那么这个leader可能是不合格的。

因为，我们是来工作，是来赚钱的，我首先是来赚钱的，其次才有团队小伙伴的战斗情谊，如果没有业务就是没有KPI，没有KPI就是没有钱，连最基本的发展都没有的话，再好的私交在公司面前也不可持续，我们是因为这份事业才在一起的，梦想&激情这种属于稀缺的消耗品，不是人人拥有的。

5.5 从明星到leader到”废物“

案例

一个好的leader是团队的灵魂，是团队执行力真实的表现，他可以带动一个团队影响一大批人，另一方面提拔了不合适的leader也会对团队造成很大的伤害。

大刘在一家公司从事研发工作，由于他技术能力突出、勇于承担责任，深受上司赏识和同事好评，于是他在不久前被提拔为项目主管。但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额；二是工作进程不顺利，项目没有产出较好的结果。这个时候，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。

问题是什么

大刘的事情表面上看只是一次人员任用事件，背后却是管理的学问，这个案例中有两个需要解答的问题，一是如何提拔合适的leader，二是如何淘汰不合适的leader。

解法

首先我们探讨下好的leader之于团队的意义是什么：

1）关键时刻能抗压；

2）勇于承担责任

3）大局观好

4）业务了解深

当然肯定也有不好的leader：

1）只专注技术；

2）明显的性格缺陷，比如固执；

3）边界意识过强；

从团队来说需要回答一个问题：如何发现leader是否合适？然后思考以下问题：

1）leader不合适怎么办；

2）leader造成实际伤害怎么处理；

3）leader仅仅特殊原因（生病）导致状态差怎么办；

所以几个规则：

1）实绩之上再看潜力；

2）态度问题还是能力问题，主观原因还是客观因素；

3）胜任力模型；

4）360考核

……

六、结语

至此，大家应该都理解了什么是”人才运营机制“了：

人才运营事实上是各种团队机制的串联而出的一套上升通道机制，其底层无非仍是选留育用

1）初筛原则，基本招聘后，团队如何确定这个人是合格的；

2）脱颖而出，想要更进一步的同学，至少可以通过OKR以及项目执行冒头；

3）缺陷补足，成为leader后更多要考虑团队全局最优问题，所以会更关注”缺什么“；

4）干训班，梯队建设的重要培训课程，连续讨论也会让团队更加和谐；

……

所以，人才运营其实更多的是管理设计的上升通道机制，从而解决团队的造血能力，也会有更多的关键人可用。为了加深理解，这里再类比（啰嗦）一下：

人才运营可以理解为员工的养成游戏：

1）会将员工分为不同时期，又会把每个周期所处角色做的更具体，比如面试、转正、一般员工、熟练员工、优秀一线员工、leader……

2）会定义每个周期会做什么事，会遇到什么问题，比如做需求、写BUG、做大项目、管理团队、做跨团队大项目……

3）在员工生命周期内，要定义不同阶段价值最高的是什么，比如新人期是完成项目、熟悉期是完成核心OKR、leader期是解决团队横向问题、大leader做一件很难的项目成功并且沉淀方法论……

4）在不同时期的不同阶段里面，员工一定会遇到问题，那么在合适的时候给予合适的”能力“（所谓赋能），解决特定的问题，比如项目制、OKR、CIO，再细一点的如怎么招聘、面试、做汇报……

这里要表达的点是：对员工要有很多细分的分类，然后选取其中一些分类，服务于他。

比如，我们切其中一个纵面，从升职这块，可以大概这样设计：

最后，好的人才运营机制会做的足够细，但再好的机制也不可能覆盖所有问题，所以就会产生干训班这种帮助核心山头（leader、核心员工）对齐认知、达成一致的交流会议。最后上一张传统的图：