4  知识主体

4.1 主要知识简介

PMP所有的知识围绕五大过程组和十大知识领域展开。五大过程组包括启动、规划、执行、监控、结尾。启动的内容主要是定义项目或阶段、获得授权以及正式开始；规划的内容主要是明确项目范围、优化目标和制定方案；执行的内容是完成计划工作以及满足项目规范；监控的内容是跟踪、审查、调整进展与绩效，识别变更，控制变更等；结尾的内容是正式结束项目或阶段。其中，规划、执行和监控应该是一个满足PDCA环的过程，是不断迭代进行的。

十大知识领域，包括整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方等项目管理内容。十大知识领域将5个过程组进行细化，分为47个过程组（第六版是49个）。知识领域和过程组构成过程组矩阵，也称为十五矩阵。每个过程组分为ITTO，也就是输入-技术和工具-输出。学习PMP主要就是学习这些内容。

4.2  十大知识领域概览

4.2.1 整合

在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目整合管理包括了6个过程（新版为7个过程）

制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程；

制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程；

指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程；

监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；

实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程；

结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

4.2.2 范围

工作分解结构（WBS），工作分解的独立性和完备性。

WBS词典，详细描述可交付成果、进度和活动等信息的文件

RBS，资源分解结构，资源依据类型和类别进行层级展开。

范围基准，防止范围蔓延，范围镀金的一种形式。

4.2.3 进度

时间管理的四象限法，用紧急和重要来划分。

三点估算

三点估算是通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT 使用3 种估算值来界定活动持续时间的近似区间：

最可能时间（tm）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。

最乐观时间（to）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。

最悲观时间（tp）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。

PERT 分析方法对以上3 种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（tE）：

4.2.4 成本

直接成本，可以直接计入项目工作的成本。独立性活动，支持型活动。

间接成本，不能直接计入项目工作的成本，而需要多个项目进行分摊的成本，依附性成本，后勤成本。

计划价值（Planned Value, PV），截止到某时间点计划要完成工作量的价值，也就是计划要做多少事。

挣值（Earned Value, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，也就是实际做了多少事。

实际成本（Actual Cost, AC），截止到某时间点实际已经发生的成本，也就是实际花了多少钱。

完工预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项目的计划预算，也就是完成整个项目计划多少预算。

挣值管理的内容中，涉及到的计算挺多的，如果对这部分感兴趣，或者需要考试的话，可能需要重点学习一下这方面的知识。

4.2.5 质量

质量和等级，精确与准确。

软件行业，CMMI，软件行业质量与项目管理。

思路，预防胜于检查。

PDCA是质量改进的基础

方法:TQM，六西格玛，精益六西格玛，

模型：马尔科姆.波多里奇、OPM3、CMMI等

4.2.6 人力资源

企业HR管理，六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利制度、劳动关系管理，选培用留

项目HR管理，针对项目团队进行管理。选培用释。

冲突管理，面对/解决问题，通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

冲突解决方法对比，从低到高，强迫/命令，撤退 /回避，缓解/包容，妥协/调解，合作/解决问题（面对）

4.2.7 沟通

沟通类型对比。

正式沟通：报告、会议纪要、简报等；

非正式：电子邮件、备忘录、即兴讨论等。

书面的和口头的。

有效果的沟通和有效率的沟通。

有效果，沟通双方能够正确理解对方的信息；有效率的沟通，只沟通必要的信息。

沟通方法，交互，推，拉，根据具体情况选择合适的沟通方式。

科学的工作分析方法，5W1H扩展到6W2H。5W1H包括工作内容（What）、为何这样做（Why）、责任人（Who）、工作时间（When）、工作地点（Where）和怎样操作（How），6W2H增加了选择哪种方法（which）和成本（how much）。

4.2.8 干系人

干系人权力/利益方格。

干系人参与评估矩阵

4.2.9 风险

墨菲定律，是对风险管理而言。

风险管理要素

风险两要素：概率、影响

风险三要素：事件、概率、影响

风险四要素：起因、事件、概率、影响

风险五要素：条件、起因、事件、概率、影响

风险类型

按风险后果分，有经营风险和纯风险（可报风险）

按风险可预测性划分，有已知风险和未知风险

对风险的态度不同，会有不同的选择，大体可分为风险追求者，风险厌恶者和风险中立者。不同类型的人采用不同的决策准则，有乐观值准则、悲观值准则和后悔值准则。

SWOT分析

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

消极风险或威胁的应对策略

通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或消极风险，接受，可同时应对消极与积极风险。

积极风险或机会的应对策略

采用开拓、分享、提供、接受的方法。

4.2.10 采购

项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并有具备相应权限的项目团队成员签发，然后在对合同或订购单进行管理。

项目采购管理包括三个过程：

规划采购管理—记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

实施采购—获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

控制采购—管理采购关系、监督合同执行情况。并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

5 结语

PMP是一个系统的项目管理体系，内容涵盖了项目管理的各个方面，通过概略式的学习，可以对PMP有一个大概的了解，能够大体知道PMP的主要内容，里面的一些思想方法，对我们进行项目管理、自我管理都有很大帮助。本文写的比较粗浅，很多知识也没有展开，只是蜻蜓点水的带过，对相关内容感兴趣的可以再查资料，细致的进行学习。